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1、KPI 经典培训课件 目录 一 绩效管理综述二 KPI知识介绍三 KPI指标设计方法四 KPI指标建立工具和流程 什么是绩效管理 所谓绩效管理 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定 绩效辅导沟通 绩效考核评价 绩效结果应用 绩效目标提升的持续循环过程 绩效管理的目的是持续提升个人 部门和组织的绩效 绩效管理的主要步骤管理员工的绩效是一个持续循环的过程 完整的绩效管理体系内容应该包括绩效管理理念 原则 KPI指标体系 KPI指标 管理要项 绩效管理流程和绩效管理报表 工具 绩效管理流程 绩效数据收集 KPI指标体系 KPI指标 管理要项 和公司战略目标必须紧密关联注意KPI
2、的综合平衡性考核内容必须在考核对象可控范围内和行业的最佳业务实践的接轨 系统全面的绩效数据收集以详实的数据来衡量 流程环节清晰的责任方自上而下的流程细分明确的时间要求 绩效管理理念 原则 绩效管理体系的基本概念 组成部分运作遵循的思想 企业中的绩效管理 基于能力和业绩的个人绩效管理体系的框架 能力评估 科学的绩效管理体系有助于组织和员工目标的实现 KPI指标与绩效管理的关系 KPI是确定考核内容的主要方式 目录 一 绩效管理综述二 KPI知识介绍三 KPI指标设计方法四 KPI指标建立工具和流程 什么是KPI 企业关键业绩指标 KPI KeyProcessIndication 是通过对组织内部
3、某一流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具 是企业绩效管理系统的基础 KPI是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标 能借此确定目标或行为标准 KPI是绩效指标 不是能力或态度指标 KPI来自于对企业总体战略目标的分解 反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 对公司战略目标的分解 并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数对关键重点经营行动的反映 而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定 并被考核者认同的 使高层领导清晰
4、了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 关键业绩指标是 关键业绩指标能 KPI的特点 KPI来自于对公司战略目标的分解KPI是对绩效构成中可控部分的衡量KPI是对重点经营活动的衡量 而不是对所有操作过程的反映KPI是组织上下认同的 目录 一 绩效管理综述二 KPI知识介绍三 KPI指标设计方法四 KPI指标建立工具和流程 KPI指标体系设计的基本原则 经营目标与规划 什么是公司目标 与股东的要求相比较 财务层面 与客户的要求相比较 客户层面
5、与内部管理过程的要求相比较 运营管理层面 与发展方面的要求相比较 成长层面 要想取得成功 我们有什么差距 什么是成功的关键因素 销售收入成本控制 客户数量客户满意度 业务规范性业务协作性 研发成果员工培训 什么是关键评价指标 愿景与战略 建立KPI考核体系的一般步骤 确定KPI指标来源和分类 罗列KPI 确定指标评价标准 确定指标权重 修改确认 工作规范性 部门常规工作和短期工作重点 战略规划和经营目标分解 基础条件 部门工作规范性 必要内容 行使日常职能的控制 核心任务 部门对公司目标的贡献 1 KPI的指标来源和分类 1 KPI指标的来源和分类 战略规划与经营指标分解 财务指标 战略规划实
6、施指标 财务部 企业策划部 目标分解 目标分解 组织工作常规指标 职能检查情况 职能责任连带 职能分析归纳流程分析归纳 企业策划部 分管领导 短期重点工作指标 工作计划完成情况 工作计划沟通 分管领导 防范性指标 工作规范性 各项管理制度 各职能检查部门 分管领导 指标类别 指标来源 指标确定方法 责任部门 2 通过指标分解 流程归纳等方法罗列KPI 利润指标 收入指标 成本指标 管理费用指标 财务费用指标 运输量 运输收入 运输部的运输调度 分公司的运输保障 应收账款周转率 可控成本 不可控成本 外委费用 可控营运成本 发生部门的成本控制 分公司的成本控制 归口部门的成本控制 各部门管理费
7、专项管理费用 发生部门的费用控制 归口部门的费用控制 汇兑损益 投资收益指标 利息费用 归口部门的收益控制 指标 指标分解 关键驱动因素 指标分解举例 KPI选择原则指标数量控制在5 10个选择对经济效益影响大的指标可控性要强不要计算过于复杂筛选方法进行特性测试进行平衡性测试进行相关性测试 3 筛选KPI 3 确定评价标准 确定绩效目标的原则 目录 一 绩效管理综述二 KPI知识介绍三 KPI指标设计方法四 KPI指标建立工具和流程 平衡计分卡 BalancedScorecard BSC 平衡计分卡是由哈佛商学院Robert S KapIan和David P Norton两位教授提出的 最初是
8、针对传统绩效评价方法 主要是财务评价方法 的弊端而设计的 这种能综合考察财务 非财务衡量方法 长短期目标 外部和内部绩效评价 对结果和过程的衡量 管理绩效和经营绩效评价等多方面的 能反映企业综合经营状况的平衡计分卡 使绩效评价趋于综合和完善 平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷 从财务 顾客 内部经营过程 学习和成长4个方面来综合衡量企绩效效 不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注 而且也揭示了如何保持长期的绩效水平 但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时 他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统 更是一种战略性的管理制度 它弥补了制订战略与实施战略
9、之间的巨大鸿沟 成为实施战略管理的有力手段 确定目标客户并满足其期望值 客户方面 采用平衡计分卡的企业认知到非财务指标所产生的影响 技术管理风险管理生产力 优秀人才开发服务创新新产品开发 市场份额服务水平客户关系发展 收入增长费用控制 财务方面 确定可持续改进和创新的基础架构 组织发展方面 明确内部必须做到卓越的流程 内部流程方面 战略主题全球成长客户细分人才创新性方案 财务客户内部流程组织学习 关键成功要素扩大收入组合增加利润率渗入目标市场增加客户满意度多产品交叉销售准确和高效的定购流程加深产品知识吸引和保留最好员工 平衡计分卡不是一系列指标的简单组合 而是将公司远景转变成为行为的工具 示例
10、 业务战略 关键成功要素 关键绩效指标 目标 实际完成情况 什么是你关键的业务要点 要想成功 那些领域你必须做好 如何确定你是否成功 目标或绩效标准是什么 实际完成情况如何 当前 财务 财务结果 财务 客户 客户发展 客户 长期 内部 内部结果 内部 创新学习 创新学习 创新学习 目标应该清晰的表达出远景 确定关键成功要素间的逻辑关系 超前与滞后指标应该结合在一起 每个指标的目标应该被清晰设定 评估实际评估结果 财务 客户 内部 创新学习 有效的平衡计分卡应该包括以下全过程 KPI是对公司战略目标的进一步细化 它针对职位而设置 着眼于考核当年的工作绩效 具有可衡量性 因此 关键绩效指标是对真正
11、驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘 是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现 科学的绩效管理体系设计思路是从公司目标和战略开始 通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层 部门和岗位 从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来 基层 部门关键绩效指标 基层 部门的目标和策略 基层 部门关键成功因素 实施和控制 岗位关键绩效指标 基层 部门 公司 岗位 实施和控制 公司目标和策略 公司关键成功因素 公司关键绩效指标 明确公司战略目标 确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素 有哪些关键举措 衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些 如何实施 部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些
12、 公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素 有哪些关键举措 部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些 确定要实现公司战略目标 部门层面需要哪些关键成功要素 有哪些关键举措 如何实施 确立KPI指标的要点在于流程性 计划性和系统性 其具体的操作流程如下 一 分解出企业级KPI 明确企业的战略目标并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点 也就是企业价值评估的重点 然后 再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 KPI 即企业级KPI 二 分解出部门级KPI 各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI 并对相应部门的KPI进行分解 确定相关的要素目标 分析绩效驱动
13、因数 技术 组织 人 确定实现目标的工作流程 分解出各部门级的KPI 以便确定评价指标体系 三 分解出个人的KPI 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分 分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据 这种对KPI体系的建立和测评过程本身 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程 也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用 四 设定评价标准 一般来说 指标指的是从哪些方面衡量或评价工作 解决 评价什么 的问题 而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平 解决 被评价者怎样做 做多少 的问题 五 审核关键绩效指标 比如 审核这样的一些问题 多个评价者对同一个绩效指标进行评价 结果是否能取得一致 这些指标的总和是否可以解释被评估者80 以上的工作目标 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面 客观地反映被评价对象的绩效 而且易于操作
