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1、jit准时生产管理及无聊管理 第一章 生产管理与运作管理的整合 1现代生产管理的含义是 2生产的目的是满足顾客需求 顾客需求是 第二章准时生产制 一 JIT的出发点及基本思想 一 JIT的出发点 两种经营思想 1 成本主义 价格 成本 利润2 JIT的思想 利润 价格 成本不断消除浪费 降低成本 是积极进取的经营思想 是企业的求生之路 这里所说的浪费 指凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备 材料 零件和工作时间的部分 都是浪费 不增加价值的活动 是浪费 尽管是增加价值的活动 所用的资源超过了 绝对最少 的界限 也是浪费 二 JIT的基本思想和核心1 基本思想 只在需要的时候 按需要的量 生
2、产需要的产品 JIT认为 库存是恶魔 不仅造成浪费 还将许多管理不善的问题掩盖起来 使问题得不到及时解决 就像水掩盖了水中的石头一样 2 核心 追求无库存 或库存达到最小的生产系统 3 改进途径 降低库存 暴露问题 降低库存 暴露问题 二 JIT的起源及进一步升华 一 从手工生产到大量生产1 手工生产方式19世纪末 法国巴黎Panhard Levassor P L 机床公司开始制造汽车 特点 几乎没有两辆汽车是相同的 制作成本高 且易出故障 要求工人具有高超技术 2 大量生产方式1908年 亨利 福特推出了他的T型车 大量生产的技术关键零件的互换性和装配的简单化 由于分工精细 操作简单 工人只
3、需几分钟训练就能上装配线干活 实行大量生产的结果生产率大幅度提高 1908年514分钟生产一辆车 到1914年实行流水生产后 只要1 19分钟生产一辆车 随着产量的提高 成本大幅度下降 1908年每辆车售价 850 到1926年每辆车售价 290 大量生产方式的基本发展模式 大批量生产 降低成本 刺激需求 批量的扩大 二 从大量生产到精细生产1 大量生产方式的衰落福特的大量生产有一个根本缺陷 就是缺乏适应品种变化的能力 即缺乏柔性 为了使专用 高效 昂贵的机器的高固定成本分摊到尽可能多的产品上 生产线不能停工 这就需要各种缓冲 过量的库存 过多的供应厂家 过多的工人 过大的场地 2 精细生产方
4、式的出现1950年 丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观了福特汽车公司位于底特律的Rouge工厂 回日本后与生产管理专家大野耐一研究得出结论 大量生产方式不适合日本原因是 当时日本经济十分困难 不可能化大量外汇去购买美国的技术和设备 也不可能花巨资去建Rouge那样的工厂 当时日本国内对汽车的需要量小 需要的品种却相当多 不能实行大量生产 受新劳工法保护 日本不能象美国随时解雇工人 精益生产方式精益生产方式是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上 于1990年提出的一种较完整的经营管理理论 第三章 JIT的现场控制 一 提高生产系统的柔性1
5、改变劳动工具2改变劳动对象二 减少调整准备时间的办法1尽可能在机器运行时进行调整准备2尽可能消除停机时的调整时间3进行人员培训4对设备和工艺装备进行改造 三 建立JIT制造单元1 把库房搬到厂房里2 不断减少工序间的在制品库存为此 需要对车间进行重新布置与整理四 准时采购思路 选择尽量少的 合格的供应厂家 选择条件 质量 合作的愿望 技术上的竞争力 地理位置和价格 五 从根源上保证质量推行全面质量管理 事前预防不合格品的发生 TimeandImpact时间与影响 原材料在制品成品 供应商L T 运送 顾客 根据需求生产 传统做法 根据预测生产 采购 顾客 流动制造 准时生产 原材料 在制品 成
6、品 生产中的时间 OEE OverallEquipmentEffectivenessTPM TotalPreventiveMaintenanceQCO QuickChangeOver总的设备有效性全员设备维护快速换型 运行有效性 Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime 监控生产在任何时间的状态 Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability记录历史数据以不断改善运行能力 Production hourbyhour 每小时生
7、产状态如型号 产量等 Downtime故障维修时间 Changeover换型次数和时间 Planneddowntime计划停机时间 Qualityloss质量损失 Speedloss速度损失 Otherlosttime people material etc其他损失时间 ProductionReporting Charting生产报告及图示 CapabilityLossInProduction生产中的能力损失 操作时间 停工损失 纯操作时间 速度损失 增值的操作时间 废品损失 51 总的可用时间 设备故障 2 25min 作业换型 2 30min 减速 满负荷的80 较小的停工 30min 废
8、品 2 作业起动损失 15min 总的设备有效性计算示例 切削设备 Benefits 1 Reducedmachinedowntime2 Flexibilityinscheduling3 Reducedcostofscrap4 Reducedinventoryholdingcosts5 Increasedcapacity QCO QuickChangeOver快速换型 好处 减少停机时间 增加生产计划的灵活性 减少浪费 减少库存成本 提高运行能力 FlowCellDesign流动单元设计 涂刷 机加 焊接 冲压 我们的流动线可随时满足顾客的要求 我们的员工是多技能的 因为实施单件流 WIP不断
9、降低 因为实行快速换型 我们可以每天生产所有的型号 1 2 3 4 5 6 10 9 8 7 WhyDesignU ShapeCellLayout为什么设计成 U 型单元布局 FlexibleLineCapacityOne PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地 MaterialMovementandPullSystem物料运动和拉动系统 Whatarethegoals目标 在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点 每次都刚好及时每次都刚好及时 MaterialMovementandPullSyste
10、m物料运动和拉动系统 PullSystem HowKanbanWorks拉动系统 看板如何工作 WhentheoperationsarebalancedtotheTAKTtime KANBAN揝quares areusedassignalstodoworkandpullpartsthroughtheprocess 当操作根据节拍时间平衡后 在工艺流程中使用 方型 看板来作为工作与拉动零件的信号 流动方向 K 拉式生产中看板 空的生产中看板 拉动 工作信号 不工作 开始工作 工序看板系统 PullSystem ReplenishmentKBSystem拉动系统 补充看板工作系统 基点看板来自下一
11、级生产 看板挂板 Run 生产点 A D E F G B C OD JIT的实施 在制造过程中追求 1 产能力匹配与平衡 均衡化与匹配 2 生产同期化3 生产一个流 8 ABCDEFGHIJ 瓶颈 不平衡时的库存 损耗 10 10 8 11 9 9 10 10 11 8 平衡生产 能力匹配 材料成本 每单位产品X3 人工成本 每单位产品X1 仓储及质量损失 月末半成品库存X1 负担 每工序每月X4 平衡生产模拟 个别效率与整体效率 个别效率将一件工作尽可能细分成许多小工作 让每一位作业人员仅从事一件细分的工作 同时为了激励作业人员的生产效率 又设定了各种激励奖金 以作业者个人效率为重点进行鼓励
12、 工序1100个10元 工序2120个20元 工序4100个10元 工序395个 5元 精益生产第二要点 生产同期化 不同车间要与主生产计划同步 不留库存 不要入库 保管 出库的过程除主生产计划以外 其他车间不要调度员 统计员 计划员 安排生产计划消除中间层 缩短前置时间 LeadTime 管理扁平化 同期生产 一个流特点 单件 单批次 生产 做一个 传送一个 检查一个单件 单批次 生产 在制品最小化 搬送最小化 生产时间最短 问题发现及时 品质成本低 生产运作过程的时间组织1 顺序移动方式 1 特点 整批移动 2 图示 020406080100120140160 M1M2M3M4 T顺 n
13、4 t1 10 t2 5 t3 15 t4 10T顺 n ti 4 10 5 15 10 160 生产运作过程的时间组织2 平行移动 1 特点 单件移动 2 图示 020406080100120140160 M1M2M3M4 T平 n 4 t1 10 t2 5 t3 15 t4 10T顺 ti n 1 tL 10 5 15 10 4 1 15 85 020406080100120140160 M1M2M3M4 T平顺 n 4 t1 10 t2 5 t3 15 t4 10T顺 n ti n 1 min tj tj 1 4 10 5 15 10 4 1 5 5 10 100 生产运作过程的时间组织
14、3 平行顺序移动 1 特点 两者结合 扬长避短 2 图示 讨论题 应该用什么指标衡量生产管理系统的各个环节的管理绩效 一 生产流程分类 一 按产品进行的生产流程 对象专业化 二 按加工路线进行的生产流程 工艺专业化 三 按项目进行的生产流程 单项目组织生产 第四章生产流程设计与选择 二 影响生产流程设计的因素 一 产品 服务需求性质从需求的品种 数量 季节波动性等方面考虑对生产能力的影响 从而决定选择哪种类型的生产流程 二 自制 外购决策本企业的生产流程主要受自制件的影响 自制件种类越多 批量越大 对生产系统的能力和规模要求越高 不仅投资高 生产准备周期也长 只抓关键零件的生产和整机产品的装配
15、 三 生产柔性品种柔性是指生产系统从生产一种产品快速地转换为生产另一种产品的能力 产量柔性是指生产系统快速增加或减少所生产产品产量的能力 在产品需求量波动较大或产品不能依靠库存调节供需矛盾时 四 产品 服务质量水平 五 接触顾客的程度顾客是生产流程的一个部分 三 生产流程选择决策 一 产品 流程矩阵 第四章生产流程设计与选择 产品结构 生产流程 单一项目 重型机器食品加工 自动装配流水线 化工 造纸制糖 面粉 高 低 损失应变能力 丧失高效率 二 生产流程选择与费用 第四章生产流程设计与选择 产量 万件 费用 万元 22511150 01025 对象式 工艺式 成组式 三 经营杠杆 第四章生产
16、流程设计与选择 费用 万元 051025 销售收入 对象式 成组式 a b 1 25时经营杠杆越大 收益越大 5时相反 2 经杠杆的作用越大 未来预期利润的不确定性越大 3 销售预测的不确定越高 经营杠杆作用大的生产系统的风险越高 产量 万件 四 生产流程决策与竞争优势 第四章生产流程设计与选择 一 布置决策生产和服务设施布置是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设施的相对位置与面积以及车间内部生产设备的布置 第五章生产设施布置 一 布置的目标1 应满足工艺流程设计的要求 并有助于最大限度的提高生产率 尽量减少迂回 停顿和搬运 2 保持灵活性 具有适应变化和满足未来需求的能力 3 有效地利用人力和占地面积 4 有利于员工的健康和安全 有助于提高士气 便于员工相互沟通 5 为良好的设施管理和维护保养提供方便 二 影响企业生产单位构成的因素1 产品结构和工艺特点2 企业的专业化和协作化水平3 生产单位的专业化原则4 企业的生产规模 三 布置的影响因素1 满足生产过程的要求 避免相互交叉 迂回运输 2 生产联系和关系密切的单位应靠近布置 3 充分利用现有运输条件 4 按生产性质
