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1、第五章薪酬管理 P355 478 版权所有 罗东霞 构建战略性薪酬计划绩效薪酬与激励福利与服务 第五章薪酬管理 版权所有 罗东霞 构建战略性薪酬计划绩效薪酬与激励福利与服务 第五章薪酬管理 版权所有 罗东霞 构建战略性薪酬计划 确定薪酬率确定工资率管理类和专业类职位薪酬设计基于能力的薪酬其他薪酬趋势 版权所有 罗东霞 确定薪酬率 雇员报酬 employeecompensation 指雇员由于雇佣关系的存在而获得的各种报酬或薪酬 薪酬主要由两部分构成 直接经济报酬 directfinancialpayments 间接经济报酬 indirectpayments 雇主支付的保险 带薪休假等福利 P3
2、56 版权所有 罗东霞 什么是薪酬 什么是薪酬管理 薪酬管理的原则 薪酬基本知识 版权所有 罗东霞 薪酬定义 是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和 版权所有 罗东霞 薪酬包括内容 基本薪酬 可变薪酬 福利 版权所有 罗东霞 什么是薪酬 什么是薪酬管理 薪酬管理的原则 版权所有 罗东霞 案例 固定工资还是佣金制 白铭泰在读大学时成绩不算突出 老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生 他的专业是日语 毕业后被一家中日合资公司招为推销员 月薪5000元 他很满意这份工作 因为工资高 还是固定的 不用担心未受过专业训练的自己比不过别人 若是拿佣金 比人少得太多就会丢面子 刚上班的头两
3、年 小白的工作虽然兢兢业业 但销售成绩只属一般 可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉 他的销售额也渐渐上升 到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中前10名 下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军 不过这家公司的政策是不公布每人的销售额 也不鼓励互相比较 所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅 版权所有 罗东霞 去年 小白干的特别出色 尽管定额比前年提高了25 到了九月初他就完成了这个销售定额 根据他的观察 同事中间还没有人完成定额 此外 十月中旬时 日方销售经理召他去汇报工作 听完他用日语作的汇报后 那日本佬对他格外客气 祝贺他已取得的成绩 在他要走时 那经理对他说
4、我们公司要再有几个像你一样的推销明星就好了 小白只微微一笑 没说什么 不过他心想 这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃 独占鳌头么 今年 公司又把他的定额再提高了25 尽管一开始不如去年顺利 他仍是一马当先 比预计干的要好 他根据经验估计 十月中旬前他准能完成自己的定额 可是他觉得自己的心情并不舒畅 最令他烦恼的事 也许莫过于公司不告诉大家干得好坏 没个反应 他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动 而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报 让人人知道每人销售情况 还表扬每季和年度 版权所有 罗东霞 最佳销售员 想到自己公司这套做法 他就特别恼火 其实在开头他干得不
5、怎么样时 他并不太关心和在乎排名第几的问题 如今可觉得这对他越来越重要了 不仅如此 他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的 一家合资企业怎么也搞大锅饭 应该按劳付酬嘛 上星期 他主动去找了那位外国经理 谈了他的看法 建议改行佣金制 至少实行按成绩给奖金制 不料那日本上司说这是既定政策 而拒绝了他的建议 母公司一贯就是如此 正是本公司文化特色 昨天 令公司领导吃惊的是 小白辞职而去 听说他被挖到另一家竞争对手那儿去了 问题 小白为什么会离开 该公司薪酬管理存在什么问题 版权所有 罗东霞 内部公平外部公平个人公平 版权所有 罗东霞 什么是薪酬 什么是薪酬管理 薪酬管理的原则 版权所有 罗东
6、霞 薪酬管理原则 对外具有竞争力对内具有公平性对员工具有激励性具有经济性 版权所有 罗东霞 确定薪酬率 公司政策 竞争战略和薪酬表10 1 制定整体性薪酬战略 P363 版权所有 罗东霞 制定整体性薪酬战略 问题 我们公司的关键成功要素是什么 为了实现目标或获得期望的竞争优势 公司必须做些什么 为成功实现这些竞争性战略 组织必须采取什么样的行为或活动 我们应该采取哪些薪酬方案以强化那些行为 每一种方案都是对应哪种理想行为的 为了达到这样的目的 每一个薪酬方案应该满足什么样的可衡量的要求 我们现有的薪酬方案在多大程度上与这样的要求相匹配 AdaptedfromJackDolmat Connell
7、 DevelopingaRewardStrategythatDeliversShareholderandEmployeeValue CompensationandBenefitsReview 1999 版权所有 罗东霞 构建战略性薪酬计划 确定薪酬率确定工资率管理类和专业类职位薪酬设计基于能力的薪酬其他薪酬趋势 版权所有 罗东霞 公平性及其对工资率的影响 内部公平性在同一个公司内部 一个职位的工资率与其他职位的工资率比起来公平性如何 外部公平性个体公平性程序公平性指薪酬分配的决策过程和程序是否公平 薪酬保密可行吗 版权所有 罗东霞 公平性及其对工资率的影响 在确保内部公平性 外部公平性和程序公
8、平性的同时 工资率的制定过程一般分为五个步骤 薪酬调查 确保外部公平性 职位评价 确保内部公平性 把相似职位归类 然后对不同类别的职位划分不同的薪酬等级通过工资曲线为每个薪酬等级定价微调薪酬率 P364 版权所有 罗东霞 关系图 版权所有 罗东霞 既不能多付也不能少付 薪酬市场调查员工薪酬满意度调查 了解市场薪酬水平及动态做到外部公平性 了解员工对企业薪酬管理的评价及期望做到内部公平性 版权所有 罗东霞 确定工资率 第一步 进行薪酬调查第二步 职位评价第三步 将相似的职位划分到相同的薪酬等级第四步 确定每个薪酬等级的薪酬水平 工资曲线第五步 微调工资率 P364 版权所有 罗东霞 薪酬市场调查
9、工作程序 确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整 确定调查范围确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段 选择调查方式企业之间相互调查委托调查调查公开的信息问卷调查 统计分析调查数据数据排列频率分析回归分析制图 版权所有 罗东霞 确定工资率 第一步 进行薪酬调查第二步 职位评价第三步 将相似的职位划分到相同的薪酬等级第四步 确定每个薪酬等级的薪酬水平 工资曲线第五步 微调工资率 P364 职位评价 版权所有 罗东霞 案例 红桥饭店为何留不住人才 上任一年的红桥饭店总经理朱明认为 要调动员工的积极性 提高服务质量 必须建立一套公平合理
10、的薪酬福利制度 朱明总经理上任的头三个月 便要求人力资源部对红桥饭店的所有职务 岗位 进行分析 每一项职务都编制了职务说明书 对职务的性质 任务 职责等进行了详尽的描述 同时 朱总运用各种手段 进行工资调查 从而获得了同类饭店各类员工报酬水平的有关资料 并按这种水平制定工资标准 此外 还建立了比较全面的福利制度 包括 正式职工在工作一年之后 饭店将提供一周的假期 在此期间工资照付 员工的继续服务年限达到10年以上 就可享受医疗保险 住房补贴 退休金计划等福利 这些福利在其它饭店是不提供的 但是 红桥饭店的员工对这些福利措施似乎并不在意 一年来 朱明总经理遇到了好几个问题 其一 基层管理者流动率
11、高 朱总上任的一年中 就有5个领班辞职 他不明白领班们为何要辞职 面谈时 每个领班都给他同样的答案 他们在红桥工作愉快而且人际关系很好 不过是该辞职的时候了 其二 行政文秘人员抱怨他们的工资和保安的一样 而保安则抱怨他们的工资少于厨师 企业内部抱怨不断增加 朱总陷入一种困惑之中 为什么红桥提供的报酬水平不低 尤其是有较全的福利政策 但抱怨依旧 问题在于哪里 版权所有 罗东霞 职位评价 什么是职位评价 jobevaluation 目的 确定一个职位的相对价值 从而最终制定工资或薪酬等级结构 报酬要素 Compensablefactors 大多数企业最经常使用的是比较通用的职位评价要素 HayGr
12、oup关注三个报酬要素 技术诀窍 解决问题的能力和所承担的义务 归纳出几个职位都包含的共有要素职位评价常用的方法 P367 版权所有 罗东霞 职位评价 岗位评价 定义 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度 责任大小等相对价值的多少进行评价 版权所有 罗东霞 职位评价目的 明确关键岗位 具有重要地位 需要更高的管理 业务和技能水平 衡量现有员工的称职度为合理确定薪酬提供依据 版权所有 罗东霞 职位评价的功能 1 在一个企业内建立一般的薪酬标准 有何问题 版权所有 罗东霞 职位评价的功能 2 在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值 版权所有 罗东霞 职位评价的功能 3 使新增的机构与原有
13、的岗位保持适当的薪酬相对性 版权所有 罗东霞 职位评价原则 评价的是职位 而不是人让员工积极参与结果公开 版权所有 罗东霞 职位评价 岗位评价 方法 岗位排列法 rankingmethod 岗位分类法要素比较法要素计点法 P368 版权所有 罗东霞 岗位评价方法比较 1 岗位排列法 2 岗位分类法 3 要素比较法 4 要素计点法 定性 定量 版权所有 罗东霞 岗位排列法 排序法rankingmethod 依据总体性要素对每个职位相对于其他职位的价值进行排序 1 获取职位信息2 选择职位并对职位进行分组3 选择报酬要素4 对职位进行排序5 合并排序结果 P369 版权所有 罗东霞 岗位排列法 排
14、序法rankingmethod 依据总体性要素对每个职位相对于其他职位的价值进行排序 最原始 以岗位说明为基础 把全企业的所有岗位通过逐一配对比较 按各岗位对企业的相对价值或重要性 排出顺序 评估结果不精确 只能得出职位高低顺序 两个相邻职位之间实际差距的大小不能得出 适用于小型 结构简单 岗位类型较少的企业 版权所有 罗东霞 岗位分类法 jobclassificationorjobgrading 根据岗位种类 职位组 来进行岗位排序 如何对岗位进行分类 文字描述法 规则描述法 先将企业的所有岗位根据工作内容 工作职责 任职资格等由方面的不同要求分成大类 大类下再分小类 再根据约定的评估因素对
15、每一小类中的关键职位进行排序 分级 其他职位参照关键职位进行排序优点 将职位划分为职位等级 避免为那些数量很多同时又难以管理的职位确定薪酬水平 缺点 适合整体的综合性的评价 难于进行精确评比 适用于小型 结构简单的企业 P370 版权所有 罗东霞 岗位分类法 以红桥饭店为例 首先将企业岗位划分为厨师类 服务员类 保安类 财会文秘类 以及中 高层管理人员等5大类 每类分初 中 高级 每级又包含若干个档次 然后通过一定的程序按各人责任大小 技能高低及工作环境等因素进行综合评定后 分别套入适当的等级和档次 力求做到公开 公正 公平 版权所有 罗东霞 版权所有 罗东霞 要素比较法 factorcomp
16、arison 排序法进化的结果 排序法是根据某些总体指标进行岗位排序 要素比较法是需要多次选择付酬因素 并据此对岗位多次排序 然后把各个序列分加权得出总的序列分 通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序 然后再综合考虑每一个岗位的序列等级 并得出一个加权的序列值 最终确定岗位序列 也是找出适当的付酬因素 但无需预先开发出一个 评价标尺 而是在本企业中找出若干有代表性的关键岗位作为岗位评价时的参照物 版权所有 罗东霞 要素比较法工作程序 1 获取岗位信息2 确定付酬要素3 选择关键基准岗位4 根据付酬要素将关键岗位排序5 根据付酬要素确定各岗位的工资率6 根据工资率将关键岗位排序7 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位8 确定岗位薪酬等级9 使用岗位比较等级 基础工作 两次排序 确定等级 版权所有 罗东霞 以红桥饭店为例 版权所有 罗东霞 要素比较法 最复杂 最难以对员工作出解释的方法不仅将所有工作进行一个等级排序 而且还为每一工作提供一个具体的货币价值 版权所有 罗东霞 要素计点法 pointmethod 根据岗位说明书提炼出几个付酬因素 给每个因素赋予不同的权重 对每一因素进行分级
