《精编》薪酬管理概论

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1、薪酬管理 第一章 薪酬管理概论第二章 工作分析与工作评价第三章 薪酬体系第四章 薪酬水平第五章 薪酬结构第六章 薪酬激励第七章 员工福利第八章 特殊员工群体的薪酬管理第九章 薪酬支付第十章 薪酬管理常用法规第十一章 国际薪酬管理 课程大纲 第一章薪酬管理概论 第一节薪酬概述 什么是报酬 报酬 Reward 通常情况下 我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬 经济性报酬与非经济性报酬外在报酬与内在报酬 什么是薪酬 薪酬 Compensation 指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入 其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分 薪酬的三

2、类界定 总薪酬的构成 外在薪酬和内在薪酬的阐释 薪酬的功能 薪酬的功能 员工方面1 经济保障功能2 激励功能 案例 大虫 罗德曼 3 社会信号功能 薪酬的功能 企业方面1 促进战略实现 改善经营管理2 塑造和强化企业文化3 支持企业变革4 控制经营成本 薪酬的功能 社会方面在各国的国民生产总值中 大约60 是以薪酬的形式体现出来的 薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行 一国劳动者的总体薪酬水平还是衡量该国总体社会和经济发展水平的一个重要指标 一旦薪酬分配不合理 则有可能引发社会动荡 薪酬的演变过程 基本薪资浮动薪资奖金高层股权 基本薪资职位描述职位评价 基本薪资和浮动薪资股权奖金福利

3、薪资 含股权 福利工作体验 构成 全面报酬Totalreward 全面薪酬Totalcompensation 薪酬Compensation 薪资Pay 第二节薪酬管理及其面临挑战 薪酬管理的含义薪酬管理是指一个组织正对所有的员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额 薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程 企业的薪酬管理体系要同时实现公平性 有效性和合法性三大特征 薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系 薪酬管理与职位设计薪酬管理与员工的招募和选拔薪酬管理与培训开发薪酬管理与绩效管理薪酬管理与胜任力模型薪酬管理与组织文化 薪酬管理的重要内容及其决策 薪酬管理中的若干重要决策 薪酬体系决策 薪酬体

4、系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么 国际上通行的薪酬体系主要有三种 即职位 或称岗位 薪酬体系 技能薪酬体系以及能力薪酬体系 薪酬水平决策 薪酬水平是指企业中各职位 各部门以及整个企业的平均薪酬水平 薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性 薪酬结构决策 薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小 薪酬管理政策决策 所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度 薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题 薪酬管理的基本流程 第三节战略性薪酬管理 一 战略性薪酬管理与企业战略 1 战略性薪酬决策的内容 为什么要提出战略性薪酬管

5、理的问题 战略性薪酬管理的内涵 2 战略性薪酬管理与企业竞争力 3 战略性薪酬体系设计的基本步骤评价薪酬的含义制定与战略相匹配的薪酬决策执行薪酬战略在评价薪酬系统的匹配性 4 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 5 薪酬战略与公司战略的匹配 公司战略 稳定战略 成长战略 风险分担 浮动薪酬 时间导向薪资水平 短期 薪资水平 长期 福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位 低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位 高长期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能 薪酬的战略维度 5 创新者的经营战略与薪酬战略 人力资源对策 薪酬系统 产品创新向集中的客户化和创新性产品转移缩

6、短产品生命周期 奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性 宽泛性的工作描述 偏好机敏 愿意承担风险以及勇于创新的人 创新者提高产品复杂性 缩短产品生命周期 经营策略 6 成本优先的经营战略与薪酬战略 人力资源对策 薪酬系统 一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式 重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重强调生产率强调制度的控制性以及具体化的职位描述 用较低的成本做较多的事情 成本领袖以效率为中心 经营策略 7 以客户为中心者的经营战略与薪酬战略 人力资源对策 薪酬系统 紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度 以顾客满意为奖励的基础由员工接触到的

7、顾客进行绩效或技能评价 取悦顾客 超越他们的期望 经营策略 以客户为中心提高客户的期望 二 从传统薪酬战略到全面报酬战略 传统薪酬存在的一些问题 1 传统薪酬战略往往将目标界定在 吸引 激励和保留 员工方面 所采取的 战略 通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标 2 基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的 但是这种将基本薪酬与特定的 单个的职位紧紧地联系在一起做法 对于强调流程和速度组织来说却不适用 3 90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移 4 新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率 改善产品或服务的质

8、量 同时改善员工的工作和生活质量 从而谋取竞争优势 全面薪酬管理战略的基本理念 以外部市场敏感性为基础的薪酬 而不是内部一致性 以绩效为基础的浮动薪酬 而不是年度定期调薪 风险分担的伙伴关系而不是既得权力 弹性的贡献机会而不是工作 横向晋升而不是纵向的职业发展通道 就业能力而不是就业保障性 团队贡献而不是个人贡献 全面薪酬的构成 基本薪酬 基本薪酬是可变薪酬的平台 与其相比 可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化 从而不仅将员工与组织联系在一起 同时还能起到鼓励团队合作的效果 在企业支付能力一定的情况下 尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致 以保证组织能够获得高质量的人才 利

9、用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能 全面薪酬的构成 可变薪酬 它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性 尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应 它包括群体可变薪酬 经营计划利润分享 一次性奖励 个人可变薪酬等多种方式 能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励 在企业经营不利时有利于控制企业的成本 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起 从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利 全面薪酬的构成 福利 弹性福利计划 福利计划是针对绩效和强调目标的 而并非是单纯地为了追随其他组织 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划

10、 必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担 因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素 基本薪酬和可变薪酬的一种补充 而不是其替代者 受益基准制养老金计划 DB 可能会被利润分享计划 或缴费基准制的养老金计划 DC 所代替 全面薪酬战略的内涵或特征 战略性 鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略 传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战 激励性 全面薪酬管理关注企业的经营 是组织价值观 绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者 它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬 重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报 对于绩效

11、不足者 则会诱导他们离开组织 灵活性 全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性 这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上 但是它还必须保持一定的弹性 以便当组织在遇到未能预见到的困难 从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时 能够快速地作出反应 全面薪酬战略的内涵或特征 创新性 与旧有薪酬制度类似 全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措 但在具体使用时 管理者却采取了不同与以往的方式 以使其应用于不同的环境 并因时因地加以改进 从而使它们重新焕发出生机 更好地支持企业的战略和各项管理措施 沟通性 作为一种理想的全面薪酬战略 就必须能够将组织的价值观 使命 战

12、略 规划以及组织的未来前景传递给员工 界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色 从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同 此外 全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程 这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程 企业必须通过这样一个过程使员工能够理解 组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动 IBM的薪酬战略支持其新战略 3 1 改革前经营环境大型计算机主机市场的主导者 利润丰厚 强调薪酬的内部一致性 精心设计的职位评价计划 清晰的决策层级 不解雇政策原有薪酬体系的特点 1 与外部竞争性相比 更为强调内部一致性 为避免内部关系紧张 可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁

13、的薪酬订在同一档次上 而不考虑外部市场的情况 2 原有薪酬系统严重官僚化 系统中一共包括5000多种职位和24个薪资等级 3 管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小 4 单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬 只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的 IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革 3 2 改革后的薪酬制度20世纪80年代末 原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场需要 新的薪酬制度强调成本控制 激励性薪酬 更大的风险承担以及对顾客的更加关注 产品和服务的市场领袖 因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变 1 市场规则 改变了自己过

14、去实行的那种单一的薪资结构 对不同的职位族建立不同的薪资结构 然后分别为他们制定绩效加薪预算 IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革 3 3 少数职位 差别评价 薪资宽带 IBM放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级 新的薪资系统中根本就没有点值 在公司过去的薪资系统中一共包括10个不同的报酬要素 而新的薪资系统中 只需要根据3个要素 技能 领导离要求以及影响范围 将职位插入10个薪资宽带当中即可 在美国本土 IBM公司的职位名称数量从5000种减少到1200种 原来的24个薪资等级让位于现在的10个薪资宽带 IBM正在努力使自己变成一个能够 以更快的速度向市场提供产品和服务 的扁平化组织 IB

15、M的战略与文化转型及其薪酬制度改革 3 管理者实施管理 IBM过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上 它将绩效评价分数与加薪联系在一起 加薪幅度在百分之零点几的水平 新的加薪制度则大大简化 管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导 这种做法的实质就是告诉管理者们 如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距 那么 这些绩效明星就不会呆着很久 4 关注利益相关群体 在新的薪酬系统中 只存在三种绩效评价等级 绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低员工的2 5倍 面向21世纪的全面报酬战略 进入21世纪以来 世界各国企业都已经越来越清醒地意识到 企业能否赢得竞争优势并且

16、保持这种优势 关键在于能否形成一支胜任 敬业 忠诚的员工团队 然而 要想打造一支胜任 敬业而且忠诚的员工团队 仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的 企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供报酬 强化和引导他们的行为 提高经营业绩 实现组织战略目标 TowersPerrin 韬睿 公司的全面报酬体系 合益公司 ayGroup 的全面报酬体系 2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型 该全面报酬模型包括了薪酬 福利和工作体验三大部分内容 其中工作体验主要包括认可与赏识 工作与生活的平衡 组织文化 发展机会以及环境等五个方面的内容 美国全面报酬学会的全面报酬体系模型 2006 1 什么是报酬 报酬和薪酬之间的联系和区别是什么 2 总薪酬包括哪几部分 各自有什么特点 3 薪酬对于员工和组织的意义何在 4 薪酬管理的难点是什么 哪些是薪酬管理中最重要的管理决策 5 薪酬管理和人力资源管理其它职能之间的关系是什么 思考题