《精编》绩效管理系统设计与运行及积分卡介绍

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1、高级人力资源管理师第五章绩效管理 本节内容 绩效管理系统设计的基本内容绩效考评指标体系设计绩效管理运作体系设计绩效考评结果应用体系设计 第一节企业绩效管理系统设计与运行 绩效管理系统的定义由考评者和被考评者 绩效指标 考评方法和考评程序 考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向 过程监测 问题诊断 进度控制 人员激励等功能的有机整体 四个要素 考评者与被考评者 考评的客体与主体 角色可能互换 360度考评 绩效指标 定性 定量 考评程序与方法 连接纽带 考评结果 应用的依据 第一单元绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理系统的结构方式横向分工 职能部门 纵向分解 企业 部门

2、 个人层 网状推进 绩效管理系统的定义 续 工作分析是绩效指标设定的基础 工作说明书 岗位职责 为员工培训提供依据 工作能力欠缺的部分 包括职业生涯设计 培训发展活动等 为人员配置提供依据 岗位匹配程度 为薪酬调整提供依据 绩效工资 奖金等 二 绩效管理系统与人力资源管理其他子系统的关系 目标管理法 MBO 管理思想以目标为中心 对事而非人强调系统管理 总目标分目标的整合重视人的因素 激励性管理过程建立目标体系 组织实施 考评结果 新的循环关键绩效指标 KPI 三个层次 愿景 战略 战术优点与贡献 战略性弱点 操作性 三 绩效管理系统设计 绩效考评指标体系设计绩效管理运作体系设计绩效考评结果应

3、用体系设计后面三个单元正是按此三个体系展开 能力 绩效管理系统设计 知识要求 掌握两种建立绩效指标的方法 在什么思想下开展指标体系设计基于经济增加值的绩效指标 EVA方法 EVA 企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本后的剩余收益 即 EVA 税后净利润 企业资本占用成本4M体系 评价指标 理念体系 激励制度 管理体系核心思想 均衡价值观之上的股东利益最大化应用 红利库计划 杠杆期权方案特点 红利库计划 延期支付 杠杆期权 名义薪酬 行权价调整 EVA实际上关注的是公司的整体绩效 而非个人绩效 第二单元绩效考评指标体系设计 绩效棱镜 PerformancePrism 特点 顾全了公司的所有

4、利益相关者 而不仅仅是股东 系统 全面 多维5个棱面 利益相关者满意 利益相关者贡献 战略 流程 能力 原理 棱镜的5个面是相互折射 相互映照的 上述五个方面是相互一个内向 相互关联的 出发点 利益相关者 第二单元绩效考评指标体系设计 能力要求 掌握五种绩效指标体系的设计 设计哪些指标关键绩效指标体系 KPI 三个层次的指标 企业 部门 个人企业层面 战略地图 通过平衡记分卡完成财务 客户 内部流程 学习与成长BSC的特点是在战略层面发挥作用部门层面 任务分工矩阵完成分解企业的KPI确定任务分工 同时确定任务承担比例 班组 岗位层面 目标分解鱼骨图 第二单元绩效考评指标体系设计 关键绩效指标体

5、系 续 确定关键绩效指标的原则 SMART 注意选择题 明确性 Specific 可测性 Measurable 可达成 Attainable 相关性 Relevant 时限性 Time based 关键绩效指标的内容编号 名称 定义 设定目的 责任人 数据来源 计算方法 计分方法 考评周期 关键指标库等 可与P277一起复习 关键绩效指标的分解时间维度的分解 年度 季度 月度 工作日 第二单元绩效考评指标体系设计 岗位职责指标的设计 PRI 由岗位职责 工作内容归纳而来的指标 特点 反映对岗位或部门要求的内容 来源 岗位说明书 部门工作说明书工作态度指标设计 WAI 绩效考评不仅考核 果 业绩

6、 也要考核行为和态度 态度是影响工作能力和工作绩效的重要变量 工作态度指标的难点 要剔除本人以外的因素和条件 不容易量化考核 考核重点 认真度 责任度 工作努力程度 热情 投入度等 第二单元绩效考评指标体系设计 岗位胜任特征指标的设计 PCI 胜任特征 可将绩优者与绩效一般者区分出来的那些特质 特点 针对人的考评 而非岗位或部分 内容 对员工能里的外在行为表现及度量条件 标准 效果 提高员工素质 职业生涯发展目标等 否决指标 NNI 针对特别的关键事件而可能造成连带责任的的那些行为或活动 此类指标的标准 绝对不能出现异常 第二单元绩效考评指标体系设计 绩效指标库 各类指标的归类汇总 编号 便于

7、检索名称 概括指标的内容定义 指标的性质和内容的描述 便于考核人做出理解 设定目的 指标是否一定必要 何时需要 责任人 人或部门数据来源 被考核者本人 考核者 第三方计算方法 尽可能量化计分方式 百分率 实际完成比例 区间赋分 0 1法 达标或不达标 减分考评法 NNI指标 说明法 一般用作辅助方法 考评周期 不同层面 岗位性质与工作分工 管理水平 指标类型 业务性质和工作内容 付薪周期等考评周期应有差异 此处注意可能会和其他的内容混合的出现在操作试题中 如案例分析 第二单元绩效考评指标体系设计 上一单元的内容是应该考核哪些指标 此单元内容是如何对这些指标展开考核 绩效管理体系由四个部分组成

8、考评组织设计 流程设计 方式方法和考评工具 加黑三个部分在知识要求中 流程设计 在能力要求中 考评组织的建立考评组织部门的建立绩效管理委员会 绩效管理最高机构 负责绩效战略设计绩效日常管理小组 日常的绩效管理工作考评活动的组织和实施横向分工 按职能纵向组织 按等级各企业按绩效工作设置考评组织 并非都需要 第三单元绩效管理员作体系设计 考评方式与方法根据不同指标选择不同的考评方式考核 定量 如KPI 评议 定性 如PCI 根据考评者 被考评者关系选择不同考评方式 直接 上级考评 传统模式360度考评 上 下 同级 自己 应有不同权重 优点 全面 准确 减少偏差 反馈 多角度 缺点 耗费人 财 物

9、力 组织困难 360度考评是以前高级考试的重点 主要要了解这类考评方式的特点和权重设计等问题 第三单元绩效管理员作体系设计 考评方式与方法 续 KPI与PRI考评整体核算自上而下设定指标自下而上设定指标PCI考评因为指标以行为 态度 知识 能力等为主 因此往往采用360度考评或180度周边考评 基于胜任特征发展目标而设计的任务绩效指标 步骤 确定岗位胜任特征要求 测评员工的胜任特征水平 胜任特征水平线 设定分数并打分 在等级里进一步细化 考察匹配度 必要时需要标准化 NNI考评 第三单元绩效管理员作体系设计 绩效合同与绩效考评表格设计 工具设计 绩效合同概念p286绩效合同是进行考评的依据 使

10、考评目标和形式固定下来 此外也能为其后的考核提供保障 避免考核中的纠纷 内容 工作目的 员工认可的工作目标 衡量标准等 由员工和主管双方共同沟通 确定 认可 绩效考核表格内容 考核指标和指标值 第三单元绩效管理员作体系设计 能力要求 绩效考评的程序确定考评指标 考评者 被考评者确定考评方式与方法确定考评时间开展考评 自上而下开展考评 计算考评成绩绩效面谈与申诉 考评结果反馈的必要性 制定绩效改进计划 推动员工与企业的持续发展 第三单元绩效管理员作体系设计 绩效考评结果反馈体系p289绩效考评结果的应用培训开发与职业发展培训的需求分析 需要培训什么 理想绩效和实际绩效之间的差距 这种差距是否可以

11、通过培训缩小 还是通过更换岗位 激励措施或调整劳动合同关系等 培训成效的衡量 培训后员工的考核结果是否有差异 第四单元绩效考评结果应用体系 绩效考评结果的应用 续 薪酬调整薪酬等级变动 与岗位等级挂钩奖金调整绩效矩阵 如何依据绩效进行薪酬调整 绩效加薪的方式 应注意评价等级分布应合理 避免偏差 居中 过严 宽松误差等 可采用强制分布法克服 第四单元绩效考评结果应用体系 绩效管理诊断的内容此部分内容与绩效管理系统的内容对应起来即可 绩效管理调查问卷设计P293此部分了解即可 第五单元绩效管理系统的诊断与维护 平衡记分卡 BSC 的产生体现了绩效评价体系由单一的财务指标向更全面的指标的转化 体现了

12、从单一关注企业内部向同时关注企业外部环境的转变 体现了从看中短期绩效到长短期结合的转变 创始人 卡普兰 诺顿BSC是以战略为基础 包含了财务与非财务指标的体系 第二节平衡记分卡的设计与应用 平衡记分卡的内容 复习重点财务方面收入增长 成本减少 生产率提高 资产利用 投资战略指标等其他财务指标 客户方面市场份额 客户保留度 客户获取率 客户满意度 客户利润贡献率内部流程方面创新能力指标 企业经营绩效指标 售后服务指标学习与成长方面员工能力评价指标 企业信息能力指标 评价激励 授权愈合作指标 第二节平衡记分卡的设计与应用 平衡记分卡的内容 续 4个内容中财务指标是根本 BSC的4方面内容存在着因果

13、关系 平衡记分卡的特点将企业愿景 使命 战略和考评联系起来 战略性特点 实事上 BSC大部分用于战略层面的分析 只适合于组织 并不适合于个人 4个平衡 外部衡量和内部衡量之间的平衡期望结果和成果动因之间的平衡定量衡量和定性衡量之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡 第二节平衡记分卡的设计与应用 作为绩效管理工具的平衡记分卡此部分可结合能力要求307一起复习作为战略管理工具的平衡记分卡不仅仅应用于绩效管理 还应用于其他战略的评价步骤 了解即可建立企业使命 愿景 价值观 长期目标内外部环境分析 PEST SWOT 价值链等 制定企业战略目标战略执行与跟踪战略评估与控制 第二节平衡记分卡的设计与应用

14、 平衡记分卡的应用 应用前提企业战略目标可以层层分解 并在各层次达成一致 四类指标存在因果关系 配套制度健全 应用障碍技术障碍 指标的量化 指标数值的确定 权重设定 学习与成长的体现 企业级和部门级BSC的平衡 组织考评和个体考评的对接 管理障碍 组织与管理系统的关注 信息交流障碍 对绩效考评结果的认识和认同 第二节平衡记分卡的设计与应用 能力要求 平衡记分卡的实施步骤 指标设计 数据处理 实施等活动 BSC的实施步骤建立企业愿景与战略 BSC的开展是以战略为出发点的建立平衡记分卡 4方面 数据处理指标分解预测指标数字实施BSC反馈与完善BSC系统和体系 第二节平衡记分卡的设计与应用 基于的B

15、SC企业绩效指标设计P307建立企业愿景与战略 SWOT分析平衡记分卡设计 在企业层面 区分几类指标业绩指标和驱动指标 滞后指标 和 超前指标 财务和非财务指标 内部和外部指标部门BSC建立战略地图关键指标树岗位 个人 BSC建立对岗位而言 4个方面并不都是必须的4个方面的因果关系也不严密建立KPI库 第二节平衡记分卡的设计与应用 BSC数据处理定性数据处理 问卷法定量数据处理设置指标权重 按不同企业规模 发展阶段等考虑数据综合处理 逆序法 由低层次指标到高层次指标数据的比较分析 第二节平衡记分卡的设计与应用 本章与以往试点相比 变动较大 可以看出考点的变化 书中案例可自己作为参考 并注意书中

16、是如何进行分析的 在回答操作试卷时可否借鉴 就理论内容能够而言 以往的讲义和考试中出现的重点和考点 如360考评 结果 行为指标的设计的区分 考评误差及其消除等内容 在新教材中基本没有出现或出现的很少 新教材比较突出了KPI和BSC这两种现今比较流行的绩效管理方法 那么就要注意未来可能在操作试卷中出现 由于新教材与其它级别一致 改为了 知识要求 和 能力要求 两个部分 一个侧重于理论知识 一个侧重于操作部分 两部分有时会有相互重复的地方 复习时应先搞清楚整章的逻辑安排和各节 各单元的关系 在大逻辑清楚的前提下再去对每一部分细致的复习 否则 在案例题 操作试卷 部分 缺少对针体逻辑的把握会比较困难 本章小结