《精编》某管理诊断及组织结构调整报告

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1、机制创新项目中期汇报 河北威远生物化工股份有限公司 2002年2月8日 02 02 08 第1页 今日议题 第一阶段工作回顾企业组织问题诊断威远组织设计思路组织结构调整方案员工持股方案下阶段项目安排附件 管理层收购建议 02 02 08 第2页 项目目标与范围1 威远管理诊断报告及组织结构调整方案2 威远中高层的绩效管理体系3 中高层薪酬结构设计方案4 富于激励效果的中高层员工持股方案项目成果 企业管理诊断报告 组织结构改革方案 经营者持股方案 中高层管理人员薪酬管理体系 中高层绩效考核体系 项目目标 范围与工作成果 02 02 08 第3页 项目进度 02 02 08 第4页 今日议题 第一

2、阶段工作回顾企业组织问题诊断威远组织设计思路组织结构调整方案员工持股方案下阶段项目安排附件 管理层收购建议 02 02 08 第5页 威远集团目前实际的组织结构图 信息来源 新华信访谈分析 02 02 08 第6页 目前威远主要控制与协调机制 提高产销效率提高资金效率 分解公司目标监督目标完成 财务部内行企管部 事业部领导班子子公司领导班子 控制目的 控制对象 执行机构 事业部领导班子子公司领导班子 企管部 预算 计划 控制手段 经营责任书 解决争端统一思想提高效率 董事总经理分管副总 事业部领导班子子公司领导班子 协调目的 协调对象 协调人 董事会总经理办公会 协调手段 信息来源 新华信访谈

3、分析 02 02 08 第7页 威远股份四年财务数据 货币单位 万元 数据来源 威远生化历年年报数据 02 02 08 第8页 净资产收益率 毛利润 营业利润率 营业利润率 营业利润 其他业务利润 销售收入 毛利率持续增加表明企业成本控制水平超过了产品价格下降的速度 营业利润率降低的原因是内部效率降低而不是市场降价 数据来源 威远生化历年年报数据 02 02 08 第9页 1997年到2000年毛利率不断提高 按1997年的毛利率水平 每年分别增加毛利525万 928万 1449万 总计2902万 数据来源 威远生化历年年报数据 万元 按1997年毛利率 每年销售收入所实现的毛利 每年因毛利率

4、提高所增加的毛利 每年销售收入中实际毛利率所实现的毛利 02 02 08 第10页 1999年 2000年营业利润率不断降低 按1997年的营业利润率 每年分别减少营业利润539万 415万 总计954万 数据来源 威远生化历年年报数据 每年销售收入中实际营业利润率所实现的营业利润 每年因营业利润率降低所减少的营业利润 按1998年营业利润率 每年销售收入所实现的营业利润 02 02 08 第11页 管理费用 收入比率连年升高 而据财务人员反映 若剔除抵消项目 实际的管理费用率比报表反映的要高出1倍左右 02 02 08 第12页 1999年 2000年管理费用率上升 按1998年管理费用率每

5、年分别多支出243万 342万 总计585万 数据来源 威远生化历年年报数据 万元 1357 1928 1892 按1998年管理费用率 每年销售收入所消耗的管理费用 每年销售收入中按实际管理费用率所消耗的管理费用 每年因管理费用率提高所增加的管理费用 02 02 08 第13页 应收帐款与存货效率 货币单位 万元 数据来源 威远生化历年年报数据 02 02 08 第14页 威远股份每年的营业周期不断增加 流动资金的效率明显降低 估计2001年的营业周期将高于200天 数据来源 威远生化历年年报数据 每年应收帐款周转天数 每年营业周期 每年存货周转天数 02 02 08 第15页 决定企业效率

6、的因素主要有决策质量 流程效率 信息系统支持 个人效率 威远效率的降低与这四方面都有关系 信息来源 新华信访谈分析 影响范围 加强措施 涉及到的整个组织或局部 个人岗位协作岗位 整个组织 整个组织 选好决策人良好的决策机制决策人不断学习 业绩考评薪酬激励系统培训 信息系统建设 科学设计流程 02 02 08 第16页 信息来源 新华信访谈分析 以上分析表明威远的企业效率在不断降低 最根本的原因是体制和观念造成的企业各个管理层面的定位不清 集团 股份公司及下属职能部门定位不清楚集团与股份机构几乎完全重叠集团对股份的工作时有干涉集团和股份之间资金与人员任意调用 干扰了股份的正常运作集团和股份高层

7、职能部门职责划分不清楚 对职能部门多头指挥普遍存在管理流程不清楚有些职能部门不知道自己在企业中的管理职能部门普遍存在超编现象 工作效率普遍不高 02 02 08 第17页 信息来源 新华信访谈分析 由于职责划分不清 职能部门负责人能力有限以及向职能部门授权不充分 使职能部门没有充分起到管理作用 企管部 财务部 内行 工作组织与计划 职能部门 管理作用较充分 未起到作用 管理会计核算应收帐款管理存货管理 管理作用有限 内部审计预算计划资金调度 人力资源部 工作分析与描述全员系统考核内部培训任职资格评审 技术开发部 开发项目审批技造项目 目标责任书考核质量管理经营信息统计 02 02 08 第18

8、页 信息来源 新华信访谈分析 企业基础管理信息系统十分薄弱 影响了内部沟通 为企业各个管理环节的有效工作造成了严重的障碍 工作描述体系 会计信息系统 没有高层职责描述没有部门职责描述没有岗位职责描述 信息系统 沟通内容 反馈 企业高层不能明确说出管理费用由谁消耗 通道或载体 会计报表其他财务报告 外部信息 散落在基层 高层掌握不足 人事资料系统 组织结构图人员信息系统人事变动资料 人力资源部部门职责及职务说明书 无法作出绩效考核 培训等反馈 成本发生情况费用使用情况现金流状况 岗位编制人员基本信息岗位变动信息 企业高层不知道基层人事情况与变动 市场信息竞争对手信息 市场调研报告信息快报 02

9、02 08 第19页 信息来源 新华信访谈分析 在基础管理薄弱的情况下 难以开展系统考核 企业无法分辨高效员工和高效行为 严重制约了人员效率的提高 已有的考核体系不科学 不系统 不完整真正具有激励作用的考核只有经营目标责任书 但却并不能真正考核到事业部个人目标责任书中的指标存在严重内在冲突 如同时考核利润和成本引起的不公平没有对高层的考核 高层工作绩效基本不受任何约束对职能部门的考核形同虚设 基本没有起到改善绩效的作用 02 02 08 第20页 信息来源 新华信访谈分析 薪酬体系沿用原来计划经济时代的方法 没有起到激励作用 威远薪酬体系现状高层收入低 不能体现权责利相符的原则除了事业部核心班

10、子 其他管理岗位基本是大锅饭的分配方式 没有起到激励功能薪酬体系结构简单 没有分类奖励 02 02 08 第21页 新华信认为效率降低的背后是系统性管理问题 需要系统的解决方案 员工知识陈旧 观念保守 对集团和企业的定位模糊 体制原因 无法开展系统考核 无法淘汰低效人员 无法进行薪酬激励 编制过大 人浮于事 管理重叠 职能交叉 因人设职 不能向职能部门授权 职能部门没担负管理职能 管理流程与职责不清 结构性沟通障碍 职能部门能力不足 企业效率低下 信息来源 新华信访谈分析 02 02 08 第22页 为解决效率问题 威远的组织改革势在必行 同时机构改革也是当前河北和石家庄的大势所趋 石家庄市委

11、 市政府机构改革方案2002年1月19日 石家庄市委 市政府确定的市机构改革的基本方案 将市委 市政府的工作部门由原来的65个调整为47个 市级党政群机关编制精简比例为22 直属事业机构的精简比例为30 实际分流1397人定岗原则强化竞争激励机制 大力推行竞争上岗 实施轮岗和回避制度主要分流原则严格退休制度 鼓励提前退休 提前离岗 限制兼职 充实加强基层 清理混岗人员具体分流办法提前退休工资调级组织批准自谋职业的人员给予按工龄发放的补助费其他有关待遇 福利或安置的补偿规定 02 02 08 第23页 今日议题 第一阶段工作回顾企业组织问题诊断威远组织设计思路组织结构调整方案员工持股方案下阶段项

12、目安排附件 管理层收购建议 02 02 08 第24页 威远组织结构设计需要重新设计控制 协调机制 决策中心 组织结构 定岗定编 职务说明 决策模式 部门职责 流程描述 控制点 控制方案 控制文件系统 人员配置 协调授权 控制授权 决策 协调链 控制链 通过建立系统的考核体系和权力的合理分配改善控制机制 在董事会 总经理办公会之外建立基于职能部门的协调 02 02 08 第25页 威远集团及所属企业重新定位是优化组织结构的基础 集团公司 股份公司 投资委员会财务管理部人力资源部 投资机会 方向研究投资资产效率监督投资资产委托人激励与考核 组织层级 定位 主要部门设置 制定企业战略资源分配与组织

13、协调对事业部负责人的激励与考核 事业部 利润中心成本中心对事业部职能部门和生产 销售 采购等业务单元的激励与考核 市场研究部技术开发部财务管理部人力资源部企业管理部 生产部销售部采购部 02 02 08 第26页 我们将威远的企业活动价值链分为三个层次 投资决策层 管理协调层和直线业务层 02 02 08 第27页 组织结构调整原则 强调流程管理和基于流程的控制与协调控制前移责任落实到现场强调责任与考核结果的落实命令统一原则 避免多头领导因事设岗 因岗设人权力和职责对等原则企业的组织结构应随企业内 外环境变化相应调整 02 02 08 第28页 具体整改措施概述 集团管理机构与股份公司相分离

14、集团对下属企业的日常经营决策一般不再干预集团和股份职能定位的转变 需要少而精管理团队 建议减少集团和股份机构编制为提高高层决策质量 保证重大决策迅速有效展开 设立CEO重新设计管理流程 系统划分职能部门职责解决职能部门授权问题 强化职能管理建立全员考核体系 高管 事业部领导班子 职能部门全体 建立高层薪酬激励考核机制 02 02 08 第29页 今日议题 第一阶段工作回顾企业组织问题诊断威远组织设计思路组织结构调整方案员工持股方案下阶段项目安排附件 管理层收购建议 02 02 08 第30页 威远集团组织结构调整建议方案 02 02 08 第31页 新华信建议的威远集团人员编制 23人 总裁

15、1人 副总裁 2人 CEO 1人 02 02 08 第32页 CXO决策机制 随着威远业务范围不断拓展 企业内外部信息急剧增加 由于决策层 董事会 和经理执行层之间的信息传递时滞和沟通障碍 影响了企业经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力 因此需要建立CEO这样一种综合决策与执行能力的决策机制 CEO拥有对企业人 财 物的绝对控制权 受董事会的监督和制约 拥有执行权和一定的决策权 从而确保了企业决策权和经营权的几近合一 决策和执行的扯皮问题得以充分避免 在CEO机制下一般应设置其他的业务执行官 包括COO 首席运营官 CTO 首席技术官 CFO 首席财务官 CIO 首席信息官 CMO 首席市

16、场官 等 鉴于威远实际情况 目前还不适合全面推广CXO机制 所以先采用 CEO 传统高管 的模式 待到条件成熟后再推行全面的CXO决策机制 02 02 08 第33页 集团高层岗位任职资格 02 02 08 第34页 集团高层岗位任职资格 02 02 08 第35页 集团中层岗位任职资格 02 02 08 第36页 集团中层岗位任职资格 02 02 08 第37页 股份公司组织结构调整建议方案 技术开发部 副总经理 总工程师 医药事业部 建材事业部 国际事业部 新业务发展部 原药事业部 农化事业部 动保事业部 董事会 财务部 研发中心 总经理 人力资源部 副总经理 总会计师 董事会办 副总经理 企管部 内行 投资发展委员会 股东大会 监事会 党群工作部 市场研究部 02 02 08 第38页 新华信建议的威远股份人员编制 23人 总经理 1人 副总经理 3人 市场研究部 02 02 08 第39页 股份高层岗位任职资格 02 02 08 第40页 股份高层岗位任职资格 02 02 08 第41页 股份中层岗位任职资格 02 02 08 第42页 股份中层岗位任职资格 02 02 08