《《精编》人力资源管理内训课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》人力资源管理内训课件（208页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资源管理内训课件 企业环境 管理与人力资源管理理念与工具 企业环境 企业的发展 企业管理的实质 过剩经济与短缺经济俺们刚吃上肉你们又吃菜了 俺们刚娶上媳妇你们又独身了 俺们刚吃上糖你们又尿糖了 俺们刚拿白纸擦屁股你们又用它擦嘴了 俺们刚能歇会儿不用擦汗你们又去健身房 桑拿房流汗了 俺们刚装上电话你们又改网上聊天了 俺们刚能在电影院约会你们又改网恋了 俺们刚吃饱穿暖你们又减肥露脐了 无序竞争 缺乏行规微利时代 买方市场商业无信 流通不畅 中国经济与社会的现状 如何提高竞争力 83 的中国品牌厂家的第一选择是降价100 国外品牌厂家的第一选择是提高质量 来自企业的证据 北京 上海 广州公众对中
2、国企业的印象第一印象 自吹自擂第二印象 降价 来自中国公众证据 人力资源与企业效能 1 什么是企业 企业就是在市场竞争环境下 通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织 各种资源土地资金技术人力信息 有效使用 企业价值最大化 股东满意 员工满意 社区满意 客户满意 人力资源与企业效能 2 人力资源管理可以通过对正确的人 方案 实践进行投资来为组织增加价值 企业的特征 企业是一个经济组织 赢利企业是一个社会组织企业是一个资源转换单位企业必须独立自主 自负盈亏 瘸子瞎跳中国企业的先天不足 加入世贸后 一起比赛腿力 瞎子赛跑造大 短期利益驱动 冲击500强 中国企业发展的两大瞎病 国有企
3、业不容易啊 前总理朱镕基首钢白云制药杨子冰箱 从明星到流星 中国的企业属螃蟹 一红就死 成功是失败之母 企业发展的五阶段理论 企业发展的五阶段理论 中国企业发展的结局1 长不大 活不长 中国企业发展的结局2 活下去 是企业的硬道理 追求长寿企业的通识 能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应 学习型组织努力达成强烈的绝对认同感以保持一致 企业文化允许打破常规和不落俗套的思考和试验 坚持普遍主义 适当采取特殊主义为积蓄财力而在财政上采取稳健的政策 在此前提下保持灵活性 重视现金牛 结论 企业的成长发展与人的成长发展一样 是有阶段性的 每个阶段都有危机和陷阱 要想健康地成长 唯一的出路就是不断进行变革
4、 制约企业发展的7 S 战略 公司的计划或措施 系统的活动和资源的配置 公司的经营目标结构 组织结构 部门设置 职责和职权的关系 制度 公司运作的方法和过程 如预算和控制 奖惩和晋升 规定的报告和例行程序 作风 主要管理人员为达成组织目标所采用的方法 花费的时间 包括组织的传统作风 人员 员工的素质 员工的分工 员工对企业的认同和忠诚 技能 公司的核心能力和主要人员的工作技能 共享的价值观 组织灌输给成员 并由成员分享的目标和价值观 企业发展的7 S理论 是指通过别人或同别人一道去完成工作 什么是管理 Management 管理活动追求的两大目标 两种管理者 有效的管理者 纪律 服从成功的管理
5、者 创意 理性 管理的基本职能 现代管理的功能观 计划 组 织 导领 控制 人力资源 现代的人事管理 它是指企业为了获取 开发 保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源 通过运用科学 系统的技术和方法所进行的各种相关的计划 组织 指挥以及控制活动 影响雇员的行为 态度以及绩效的各种政策 管理实践以及制度的总称 影响公司与员工之间的关系的性质的所有管理决策和行为 什么是人力资源管理 建队伍 建立一支企业经营发展所需要的员工队伍造机制 造就一种能够激发员工工作动力 发挥员工潜力的机制强文化 培育和营造良好的组织氛围与文化 人力资源管理的根本目的 缺乏培育与牵引人成才的机制与制度缺乏优秀人
6、才程长的土壤与舞台缺乏人力资源开发的工具与方法缺乏良好的人力资源经营模式缺乏优质的人力资源生态环境 中国企业为什么不能创造一流的业绩 组织绩效60 取决于组织氛围 企业文化的营建极为重要 组织绩效的改善70 决定于管理者在高绩效的组织中 员工发挥80 的潜力在中立性的组织中 员工发挥50 的潜力在消极的性组织中 员工发挥30 的潜力在自然的状况下 员工潜力发挥20 在激励和约束的状态下 员工潜力发挥80 中国企业为什么不能创造一流的业绩 人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责 而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分 每一位管理者都必须有意识地去观察 记录 指导 支持以
7、及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长 在现代企业中 下属人员的能力提高 绩效好坏以及工作满意度与组织承诺的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要因素 每一位管理者对待下属的态度 尤其是他们创造出的期望愿景 他们所提供的反馈 他们所营造出的信任 以及他们所代表的责任 都比任何人事政策或者制度更能塑造和重塑员工与公司之间的关系 人力资源管理是所有管理者的职责 在现代企业中 人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责 而是全体管理者的职责 谁负责人力资源工作 人事服务者准立法者协调者监督控制者咨询者与顾问变革的推动者 人力资源管理部门在企业中扮演的角色 人力资
8、源管理专业人员的素质模型 现代人力资源管理与传统人事管理的区别 国家体制问题对企业人力资源管理的制约 部分企业尤其是国有企业的观念依然非常落后专业化的人力资源管理队伍还没有形成 尤其是缺乏专业化的人力资源经理人员缺乏适应中国国情的人力资源管理技术和工具 研究的滞后制约中国人力资源管理走上规范化和科学化的道路 当前中国企业人力资源管理中存在的问题 工作分析 设计 计划招聘 企业文化 培训开发 职位变动 解雇退休 选拔录用 绩效评价 组织结构 薪酬福利 工作评价 企业人力资源管理战略与规划 人力资源管理的主要职能及其在中国的扩展内容 企业战略人力资源管理的战略模型 企业战略的层次 人力资源管理工作
9、层次的转变 不同层次上的经营职能与人力资源职能 人力资源管理的战略意义 成长战略 稳定战略 我们企业的发展战略是 公司发展战略与人力资源 成长战略 公司发展战略与人力资源 稳定战略 衡量企业中各部门对企业贡献的标准 生产部门生产的产品的数量生产的产品的质量生产的及时性情况成本 费用的节省情况财务部门成本控制情况执行预算情况最小化组织的税务责任的情况资金的运作情况营销部门完成企业的销售目标的情况回款情况收集市场信息情况发展客户的情况市场占有率 关于人力资源管理的几点重要结论 在日渐盛行的扁平式组织中 各级管理者在人力资源管理实践方面所承担的责任越来越重 大多数企业的管理人员认为 本企业的人力资源
10、管理部门之所以不受重视 是因为人力资源部门缺乏服务意识 同时缺乏与经营部门的深入接触 许多高层管理人员认为 要想使一个企业的人力资源管理实践变得有效 就必须首先考虑企业所处的发展阶段 将其与企业的战略紧密联系在一起 人力资源管理战略实践的选择 人力资源管理实践的选择 人力资源管理实践的选择 人力资源管理实践的选择 人力资源管理实践的选择 人力资源管理实践的选择 人力资源管理实践的选择 现代企业人力资源管理技术与方法 工作分析 人力资源管理的主要职能及其关系 组织图结构图 组织结构图的作用 指明组织中总共设立了哪些部门指明各级管理者的职位名称指明各个部门的负责人是谁指明组织内上下级的隶属关系和责
11、任关系使每一位员工明确自己的职位在组织中的地位 组织结构图的局限性 无法说明各项工作的日常活动及其职责不能说明组织中实际的沟通方式不能反映员工受监督的程度不能说明各级管理者掌握的实权范围不能说明每一岗位的任职资格条件 为了解决上述问题 我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究 即进行工作分析 什么是工作分析 是组织人力资源管理的基础 是获得有关工作信息的过程 研究一个职位包括的具体工作内容和责任 对这一职位的工作内容及有关因素做全面的 系统的描述和记载 指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力 界定本工作与其他工作的差异 通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书 解决 某一职位应该
12、做什么 和 什么样的人来做最适合 的问题 职务分析 职位分析 岗位分析 JobAnalysis 工作分析是人力资源管理的平台 工作分析过程中的三个基本概念 部门职责与岗位职责的关系 企业中的人员分类 纵向职级 最高经营者 敢于超出自己的资源去开拓事业 中间管理者 充分利用现有资源发挥最大效用 专业技术人员 独立出色完成特定的专业工作 操作辅助人员 最基层 具体的操作执行人员 企业员工的职位族分类 横向职系 领导管理族生产制造族技术研发族市场销售族职能管理族 财务 人力资源等行政事务族 工作分析系统模型 工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些 1 工作活动 工作活动与过程 活动记录 所运用的程序
13、个人的责任2 工作中的人的活动 人的行为 如身体行动以及工作中的沟通 作业方法分析中使用的基本动作 工作对人的要求 如精力的耗费 3 在工作中所使用的机器 工具 设备以及工作辅助用品 电话 电脑 传真机 汽车 对讲机 飞机 车床 4 与工作有关的有形和无形因素 处理或者运用的知识 比如会计 所加工处理的材料 所生产的产品或所提供的服务 5 工作绩效 工作标准 工作的衡量要素 如完成一项工作所花费的时间 6 工作背景 工作时间表 物理工作条件 7 工作对人的要求 个人特征 如个性和兴趣 所需要的教育与培训水平 工作经验 是分析而不是罗列 将工作分解为几个重要的组成部分 审查后将其重新进行组合 决
14、不是任务的简单列举和罗列 针对的是工作而不是人 工作分析并不关心任职者的任何情况 它只关心职位 目前的任职者被涉及到的原因 仅仅是因为他通常最了解情况 以当前工作为依据 工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况 职位说明书不能含糊不清 事实而不是判断 工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料 判断的工作留给职位说明书的最终用户去做 工作分析的原则 工作分析的常规程序 工作分析的常用方法 工作实践法 直接观察法 工作分析人员观察所需分析的工作的过程 优点 工作分析人员能够比较全面 深入地了解工作的要求 适用 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作 如 装配线工人 保安人员等 缺点
15、不适用于脑力劳动成分较高的工作 处理紧急情况的间歇性工作 如 律师 教师 急救站的护士等等 访谈法及其类型 与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法 最有发言权 主要类型 个别访谈法工作之间有明显差别时使用 时间比较充分的情况下采用 群体访谈法多名员工从事同样的工作时使用 访谈时提出的典型问题 你平时需要做哪些工作 主要的职责有哪些 如何去完成它们 在哪些地点工作 工作需要怎样的学历 经验 技能或专业执照 基本的绩效标准是什么 工作有哪些环境和条件 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求 工作的安全和卫生状况如何 访谈法优缺点 优点 能够简单 迅速地收集工作分析资料 适用性强 由任职者亲口讲
16、出工作内容 具体而准确 缺点 被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度 容易引起工作分析资料的失真和扭曲 访谈时需要注意的几个问题 选择最了解工作内容 最能客观描述职责的员工 尽快建立融洽的感情 说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因 目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉 事先准备一份完整的访谈问题表 重要的问题先问 次要的问题后问 如果工作不是每天都相同 就请对方将各种工作责任一一列出 然后根据重要性排出次序 以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题 在访谈过程中 工作分析人员只是被动地接受信息 如果出现不同的看法 不要与员工争论 如果出现对主管人员进行抱怨 工作分析人员不要介入 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣 否则员工会夸大自己的职责 访谈结束后 将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍 以便做修改和补充 问卷调查法的优缺点 优点 能够迅速得到进行工作分析所需的资料 速度快 节省时间和人力 实施费用一般比其他方法低 调查表可以在工作之余填写 不会影响工作时间 可以使调查的样本量很大 适用于需要对很多工作者进行调查的情况 调查的资料可以数量化 由计算机进行数据处理 缺
