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1、1 管理学Management 范合君首都经济贸易大学工商管理学院移动电话 13521962422Email fanhejun 2 第5讲计划与决策 范合君首都经济贸易大学工商管理学院 3 本讲指南 0 开篇案例 1 计划职能概述2 计划工作的程序3 决策4 目标管理5 案例分析 轻轨还是磁悬浮6 管理技能提升7 管理模拟实践8 推荐阅读 凡事预则立 不预则废 礼记 中庸 0 开篇案例 职业生涯规划 有一年 一群意气风发的天之骄子从美国哈佛大学毕业了 他们即将开始穿越各自的玉米地 他们的智力 学历 环境条件都相差无几 在临出校门前 哈佛对他们进行了一次关于人生目标的调查 结果是这样的 27 的
2、人 没有目标 60 的人 目标模糊 10 的人 有清晰但比较短期的目标 3 的人 有清晰而长远的目标 以后的25年 他们穿越玉米地 25年后 哈佛再次对这群学生进行了跟踪调查 结果又是这样的 3 的人 25年间他们朝着一个方向不懈努力 几乎都成为社会各界的成功人士 其中不乏行业领袖 社会精英 10 的人 他们的短期目标不断地实现 成为各个领域中的专业人士 大都生活在社会的中上层 60 的人 他们安稳地生活与工作 但都没有什么特别成绩 几乎都生活在社会的中下层 剩下27 的人 他们的生活没有目标 过得很不如意 并且常常在抱怨他人 抱怨社会 抱怨这个 不肯给他们机会 的世界 为什么他们之间有这么大
3、的差距 计划助松下公司快速发展几十年前 像RCA公司 通用电气公司和齐尼思公司统治着美国的电视机市场 如今 这些公司的电视机产品都销声匿迹了 取而代之的是日本松下电器的Panasonic和Quasar等牌号的电视机 类似的 你所见到的许多品牌的录像机如Sylvania Magnavox Montgomery Ward也都是松下电器制造的 当今全球著名的消费电子企业松下电器公司 其产品从阴极射线管到飞行通信系统 它已经成长为1997年 财富 全球排行榜上名列第22位的大公司 松下电器公司是这样一种公司 它试图不给竞争对手留下任何可乘之机 50年代初期 松下公司确立了控制美国电视机市场的目标 他与
4、其他日本电视机制造商组成了一个卡特尔 将进攻的焦点集中在美国市场上 在20年时间里 松下电器将它的美国竞争对手从25个削减到6个 最终 所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并 松下电气公司的故事 说明了广泛的计划能够怎样促进一个公司巨人的创建 通过精心策划的 长期的计划 松下电器成为世界消费电子产业中的巨人 松下电器的管理者将公司看作是长盛不衰的企业 作为一个例证 公司实际上已经制定了250年的规划 1 计划职能概述 1 1计划职能的概念与作用1 2计划职能的性质1 3计划职能的类型1 4计划的要素 1 1计划职能的概念与作用 计划职能 指管理者制定组织的目标和决定所要采取的行动以实现
5、目标 计划是通过将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门 环节和个人的活动 通过这个分解可以为这些部门 环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据 而且为决策目标的实现提供了保证 计划职能给组织提供了通向未来目标的明确道路 它既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间上的进一步展开 又是组织 领导 控制等管理职能活动的基础 计划的作用计划是管理者指挥与协调的依据计划是降低风险 掌握主动的手段计划是减少浪费 提高效益的方法计划是管理者进行控制的标准 1 2计划职能的性质 目的性首要性普遍性效率性 1 3计划职能的类型 按计划的期限分类短期计划中期计划长期计划按计划的层
6、次分类战略计划作业计划 1 4计划的要素 计划的5W1H做什么Whattodoit 为什么做Whytodoit 何时做Whentodoit 何地做Wheretodoit 谁去做Whotodoit 怎么做Howtodoit 一 宗旨宗旨是组织的最终目标 体现为组织的理想 信念 态度 道德标准等 是组织文化的产物 是组织价值观的体现 又被成为组织哲学 计划的其他要素都是在宗旨的指导下产生的 企业使命 Mission 关于公司存在意义的陈述 本公司是做什么的 公司的业务是什么 公司业务满足的对象 哪一类顾客 满足什么样的需求 顾客需求 如何满足 技术 知识或独特竞争力是什么公司的使命应当明确以顾客为
7、导向的业务定义 二 目标目标是计划所期望达到的成果 目标是组织宗旨的具体体现 反映了组织对组织内外部环境的基本认识 目标不仅代表计划的终点 而且也代表管理的组织 领导 控制职能所达到的最终目标 企业愿景 Vision 公司期望实现的状态是什么 好的愿景用大胆而又可实现的未来状态激励全体成员 目标的特点层次性 鞍钢把市场成本指标层层分解为10万个指标 并把这10万个指标分配给2 8万职工 多样性 三 政策政策是组织为了达到目标而制定的一种限定活动范围的规定 政策是指导或沟通决策的思想指南 它一方面规定了组织成员的行动方向和界限 另一方面又给主管人员一定的自主权 决策权 厦门公安局的最牛招聘 四
8、程序一系列相互关联的活动所规定的时间顺序 它规定了处理重复发生的例行问题的标准 是一系列规则的总和 长虹集团的采购程序 设计部门先提出技术要求和参考价 经过生产部门确认提出需求量 再由采购处采购 进场后即由待检处验收分流 移交品质保证处验证合格后方可入库上生产线 上线使用后经质量处综合检验为优质后 财务处才凭以上各环节签发合格证开汇票 统一付款 麦当劳与肯德基 五 规则是对具体场合和具体情况下 允许或不允许采取某种特定行动的规定 禁止吸烟组织的规章制度属于规则 规则与政策不同 规则没有自由处置权 六 预算是一份用数字表示预期结果的报表 也被称为数字化计划 预算是计划的深化 也是控制的前提 2
9、计划工作的程序 2 1寻找机会 寻找机会是计划工作的第一步 寻找外界环境中和组织内的机会是编制计划的真正起点 寻找机会就是寻求组织发展的方向 案例 Robbins的决策SamRobbins是PCSolution公司的所有者兼CEO PCSolution是一家正在快速发展的小公司 从事个人计算机的组装并在高度竞争的 克隆 市场上进行销售 去年该公司业务量实现了成倍增长 为使其员工规模也扩大一倍 他们面试了大量的应届毕业生 今天早上 Sam走进办公室匆匆浏览着放在桌子上的 华尔街日报 的头版 其中一篇文章报道了韩国两个最大的半导体制造商 三星与现代 表示将他们所有记忆芯片的生产暂停一周 这篇文章还
10、报道说另一家大的半导体制造商也可能这么做 这三家芯片制造商的产量总和约占世界半导体芯片的30 如果你是Sam 你将做些什么 怎么寻找机会逆向思维SWOT分析方法 2 2确定目标 确定目标就是确定计划预期的结果 是寻找机会的具体化与精确化 是在寻找机会的方向上的更加精细的定位 确定目标的要求 SMART 具体性 Specific 可衡量性 Measurable 一致性 Aligned 可实现性 Reachable 时间限定性 Timebound 2 3拟定前提条件 前提条件 是关于计划实施环境的建设条件 是关于从此岸到达将去的彼岸过程中所有关键要素 预测并有效地制定计划的前提条件的重要性对前提条
11、件认识越清楚 越深刻 计划工作就越有效组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件 计划工作就越容易协调 前提条件包括 内部条件与外部条件 2 4确定备选方案 不能过多也不能过少一般至少三个 2 5评估备选方案 1 效率准则2 社会评价准则 2 6选择方案 通过综合评价选择方案1 加权平均法2 层次分析法满意原则 2 7制定主要计划 2 8制定派生计划 2 9制定预算 3 决策 3 1决策的概念3 2决策的分类3 3决策的原则3 4决策的方法 引例 Amcott公司的经理为什么被解职 在星期二 软件巨人Amcott公司宣布了1996年度运行情况 亏损350万美元 据报道 170万美元的亏损
12、来自于它的外国语言部 当短期利率为7 的时候 Amcott决定将其1992年所得的2000万美元用于购买Magicword软件包的所有权 他可以将普通的法文字处理文件转化为英文 1993年该软件的销售收入是700万美元 1994年上升为710万美元 这时由于卷入被ForeignInc 公司起诉的版权诉讼案 该软件的销售停止了 1995年Amcott公司输掉了这场官司 并于1996年12月赔偿ForeignInc 公司170万美元的损害 业内人士说该软件侵权案只占Magicword的很小的比例 拉尔夫 Ralph 作为Amcott公司的经理在此次事件后被解职 媒体引用他的话说 我成了 Amcot
13、t的 律师的替罪羊 他们在购买Magicword软件的所有权时没有做好他们的功课 我已经设计了3年内年销售额为700万美元的计划 1993年我实现了我的目标 这证明我的决策是对的 1994年实际销售额超过我的预测 如果不是因为诉讼案曝光 这个数据还要高些 我还计划1995年晚些时候发布Magicword软件的下一代产品 思考 你认为拉尔夫应该被解职吗 为什么 3 1决策的概念 决策 是指决策是管理者识别并解决问题的过程或者管理者利用机会的过程 决策过程分为四个阶段 情报活动设计活动抉择活动审查活动 3 2决策的分类 一 按决策的重复程度分类1 程序化决策2 非程序化决策 二 按决策问题的可控程
14、度分类1 确定型决策2 风险型决策3 非确定型决策 三 按决策参与者划分1 个体决策2 群体决策 娃哈哈宗庆后娃哈哈的重大决策全由宗庆后一人决定和主导执行 公司内部没有副总经理 他的理由是 机会来了就要快速反应 及时决策 没有强势领导就做不成事情 娃哈哈与法国达能的冲突 3 3决策的原则 满意原则 3 4决策的方法 三拍决策世界银行估计 我国 七五 到 九五 期间 投资决策失误造成的资金浪费及经济损失大约在4000 5000亿元 从国际的视角看 我国的决策失误率达到30 西方发达国家却只有5 左右 常用的决策方法定性决策法定量决策法 一 定性决策法定性决策法是指人们运用过去的经验 对决策方案进
15、行评价与选择的一种方法 1 头脑风暴法2 德尔菲法 1 头脑风暴法头脑风暴法是由英国心理学家A F 奥斯本于1939年首次提出 1953年正式发表的一种激发性思维的方法 头脑风暴法通常将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起 在完全不受约束的条件下 敞开思路 畅所欲言 头脑风暴法是比较常用的集体决策方法 便于发表创造性意见 因此主要用于收集新设想 实施的原则 1 对别人的建议不作任何评价 将相互讨论限制在最低限度内 2 建议越多越好 在这个阶段 参与者不要考虑自己建议的质量 想到什么就应该说出来 3 鼓励每个人独立思考 广开思路 想法越新颖 奇异越好 4 可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力
16、头脑风暴法的时间安排应在1 2小时 参加者以5 6人为宜 2 德尔菲法德尔菲法是在20世纪40年代由O 赫尔姆和N 达尔克首创 经过T J 戈尔登和兰德公司进一步发展而成的 1946年 兰德公司首次用这种方法进行预测 后来该方法被迅速广泛采用 德尔菲法依据系统的程序 采用匿名发表意见的方式 即专家之间不得互相讨论 不发生横向联系 只能与调查人员发生关系 通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法 经过反复征询 归纳 修改 最后汇总成专家基本一致的看法 作为预测的结果 德尔菲法的步骤 1 组成专家小组 按照问题所需要的知识范围 确定专家 专家人数的多少 可根据预测问题的大小和涉及面的宽窄而定 一般不超过20人 2 向所有专家提出所要预测的问题及有关要求 并附上有关这个问题的所有背景材料 同时请专家提出还需要什么材料 然后 由专家做书面答复 3 各个专家根据他们所收到的材料 提出自己的预测意见 并说明自己是怎样利用这些材料并进行预测的 4 将各位专家第一次判断意见汇总 列成图表 进行对比 再分发给各位专家 让专家比较自己同他人的不同意见 修改自己的意见和判断 也可以把各位专家的意见加以整理 或
