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1、北京XX投资集团人力资源管理咨询项目建议书 保密和版权声明 本项目建议书为北京新华信管理顾问有限公司 以下简称 新华信 与北京泰鸿投资集团 以下简称 泰鸿 的机密文件 未经对方书面同意 任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件 包括合同 协议 备忘录 订单 项目建议书等所包含的一切信息 新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权 受法律保护 未经新华信书面许可或授权 任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用 复制 修改 抄录 传播或与其它产品捆绑使用销售 对任何侵犯版权和泄密的行为 以及由此对新华信造成的经济损失 新华信公司保留追究其法律责任的权力 客户阅读
2、该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定 对本项目建设书如有任何疑问 请与新华信联系 联系人 杨晨010 64606868 312 董巍010 64606868 332 重要说明 新华信拥有丰富的企业管理顾问和金融行业经验 曾经为包括国有商业银行 股份制商业银行和期货公司在内的金融机构提供人力资源体系 营销体系咨询 本项目建议书是在对泰鸿有限了解的基础上 结合新华信的相关项目经验提出的 其中的初步分析和设想远不是新华信的最终结论 新华信认为 要提出既有前瞻性 又切合泰鸿实际的可操作的人力资源咨询方案 需要 1 深入广泛的内部访谈 2 视野广阔的产业分析 3 决策高层的充分沟通 4 基于事实的数据
3、分析 5 过去经验的充分参照 6 管理工具的创造性运用 7 切实可行的操作步骤 因此 新华信将在项目开始时以本建议书的分析为起点 在工作的过程中会不断检验 修正甚至推翻开始的判断 在这个过程中我们将逐渐形成切实可行的方案 一 项目背景和初步分析二 项目思路三 项目工作步骤四 项目计划安排五 新华信相关咨询案例举例六 新华信管理咨询简介 目录 我们期望通过本咨询项目达到如下目的 短期目的 理解和分析泰鸿现有人力资源管理基础平台的搭建 明确岗位职责 对所有岗位进行评估 对现有的组织架构体系提出优化建议完善绩效考核体系 建立考核指标筛选体系完善薪酬结构和薪酬级别体系强化绩效与薪酬的挂钩 激励员工长远
4、目的 在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展建立具有市场竞争力的人力资源管理体系 吸引 保留和激励公司所需人才通过项目中的培训与实施阶段的辅导提高核心人员素质与实施能力 一 项目背景和初步分析二 项目思路三 项目工作步骤四 项目计划安排五 新华信相关咨询案例举例六 新华信管理咨询简介 目录 新华信将从细致的管理诊断入手 通过完善和优化岗位评估体系 薪酬体系和绩效考核体系 为泰鸿建立一套适合的人力资源管理系统 岗位分析岗位评估 薪酬体系 绩效考核体系 管理诊断 第一步 新华信将使用多种手段对泰鸿的岗位设置 绩效考核体系以及薪酬体系进行总体的诊断 资料收集 内部访谈 调查问卷 在以掌握
5、的资料基础上 重点收集泰鸿的部门职责 岗位说明书 绩效考核相关制度 薪酬制度等 对泰鸿的决策人员采取分别访谈 对一般员工采取座谈会的方式 进一步了解公司的现状及存在的问题 针对公司岗位设置 薪酬考核等方面的内容 进行问卷调查 并对调查问卷进行统计分析 形成分析报告 对泰鸿的人力资源体系进行总体的分析和诊断 得出优化的初步建议 考核体系 考核应用 薪酬体系 对目前实行的绩效考核体系进行分析分析考核流程中存在的问题对考核实施效果进行分析 分析目泰鸿对考核结果应用的情况对考核结果应用的激励效果进行判断 分析当前的薪酬结构 薪酬成本分析薪酬与考核挂钩的程度与激励效果 第二步 新华信将在详细调研的基础上
6、 对泰鸿的20多个岗位进行分析 确定岗位职责和知识能力要求 明确各岗位价值 明确岗位知识能力要求 编写岗位说明书 岗位分析 确定岗位价值 第三步 新华信将泰鸿的发展需要为出发点 结合银行业的经验 设计薪酬结构 根据各岗位价值 确定薪酬级别 完善薪酬相关制度和流程 确定公司薪酬结构 确定公司薪酬级别 设计公司薪酬制度及相关流程 结合投资公司经验 了解泰鸿实际情况 第四步 为了达到绩效考核与薪酬的密切结合 新华信将与薪酬体系设计同步为泰鸿设计完整的绩效考核体系 确定考核指标体系设计原则 确定各岗位KPI 关键绩效指标 制定绩效考核流程及制度 一 项目背景和初步分析二 项目思路三 项目工作步骤四 项
7、目计划安排和运作方式五 新华信相关咨询案例举例六 新华信管理咨询简介 目录 新华信将通过梳理泰鸿现有的组织结构和管理模式入手 通过完善职务描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系为泰鸿建立完整的人力资源管理 组织结构分析 职务描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 对目前管理方式进行诊断根据公司战略明确合理的集分权管理方式根据对下属管理方式确定整体管理框架和部门职责细化总部管理框架和部门职责 明确部门内部结构通过对部门职责进一步分解确定岗位名称及岗位职责通过职务说明书的编写将岗位职责固化 评价泰鸿目前绩效考评方式通过分解公司战略明确当前考评重点及方式制定岗位业绩考评指标 能力考评指标及态度考评指标编
8、写绩效管理手册 通过积点职务分析法确定各岗位相对价值贡献通过外部薪酬调查最终确定各级雇员薪酬水平根据公司战略发展要求设计薪酬结构及发放标准主要岗位的职业发展方案 新华信薪酬体系包括薪酬结构和薪酬级别二个维度 薪酬结构 薪酬级别 员工层 部门经理层 高管层 固定工资 业绩工资 年终奖金 其它 过程一 同行业薪酬水平调查保证外部公平通过积点职务分析法确保岗位内部公司 过程二 通过合理分配薪酬结构保证激励有效性通过确定业绩工资与考评成绩比例关系 年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性 薪酬体系一览图 积点职务分析法 薪酬水平调查 项目运作整体过程 薪酬结构细化 完善薪酬体系 使用积点职务分析法对泰
9、鸿的薪酬进行分析 积点职务分析法 评分过程 确定岗位 编写职务说明书 双方对岗位进行评分 统计与计算 分析结果 职务访谈 管理技巧沟通交往能力专业知识 专业经验和实际方法 思维环境 职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度 职务需要担任者进行创造思维的程度大小 职务责任 可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度 新华信准备按照5个阶段完成泰鸿的咨询项目 0 2 3 岗位分析岗位评价 项目启动 步骤0 项目启动 步骤3C 薪酬制度设计 5 薪酬体系设计 方案实施 步骤2B 岗位评价 步骤2A 岗位分析编写职务说明 4 考核体系设计 步骤4A 考核指标体系设计 步骤4C 编写考核流
10、程及制度 集中设计方案阶段 方案实施辅导阶段 1 步骤1A 组织诊断 管理诊断 项目启动 明确并相互介绍项目组成员开始项目启动会向项目组成员介绍项目目标 范围和工作方法明确项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间明确数据来源及数据分析计划明确访谈对象确认实地采访计划工作内容 0 项目启动 步骤0 项目启动 管理诊断 组织诊断 1 步骤1A 组织诊断 管理诊断 了解泰鸿目前的组织结构了解泰鸿各部门职责了解泰鸿主要的管理流程了解泰鸿目前的岗位设置情况分析泰鸿目前的薪酬结构 薪酬级别分析泰鸿目前的绩效考核体系 管理诊断 人力资源体系优化 1 步骤1A 组织诊断 步骤1B 人力资源
11、体系优化建议 管理诊断 评价泰鸿人力资源管理体系在人力资源管理方面提出优化建议人力资源规划招聘与录用培训开发员工福利与薪资管理员工绩效考核员工激励人事调动员工关系及管理 第一阶段成果 组织诊断 北京泰鸿投资集团管理诊断报告 北京泰鸿投资集团人力资源体系优化建议 0 2 3 岗位分析岗位评价 项目启动 5 薪酬体系设计 方案实施 4 考核体系设计 1 组织诊断 岗位分析岗位评价 岗位分析编写职务说明 根据泰鸿业务特点 针对不同岗位类别选择适合的岗位分析方法协调泰鸿工作人员进行全面的岗位分析对岗位分析的数据进行整理 分析编写职务说明书 岗位职责 岗位能力要求 岗位知识技能要求 2 岗位分析岗位评价
12、 步骤2A 岗位分析编写职务说明 步骤2B 岗位评价 新华信将利用不同的分析方法对各部门 岗位进行分析 明确各部门 岗位的工作责任和能力需求 任务清单法是将职位工作活动中所有的工作任务逐一列出 让被调查者结合内部专家确定前后顺序 重要程度或困难程度 花费时间等等 适用于操作性工作 以工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操作要素与流向 通常这种方法比较适合于工作任务间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业岗位 决策表把工作活动中的条件与行动加以区别 根据不同的条件采取不同对策 并以表格形式揭示 同流程图一样也比较适合有前后顺序 流程性较强的工作研究 任务清单分析法 工作流程图法 决策表法 决策表把工作
13、活动中的条件与行动加以区别 根据不同的条件采取不同对策 并以表格形式揭示 同流程图一样也比较适合有前后顺序 流程性较强的工作研究 工作资料分析法 方法举例 具体的部门内岗位描述将包含职责 岗位 编制 权限 能力要求和核心考核指标六个要素 岗位 有一名员工承担完成若干项工作 并具有相应的责任 权限 就构成一个岗位 职责工作内容 职责是工作内容与责任的统一 通过对工作呢容的详细描述来对某一岗位工作范围内的责任进行界定 编制 权限 能力要求 关键考核指标 指标 对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制 为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限 权限与岗位的职责相对称 对应于特定工作岗位的人
14、员知识 技术 学历 经验等方面的要求 考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标 职务说明书 是管理内容的具体表现 岗位职责是该部门总体职责的细化 是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件 也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容 它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位 项目经验举例说明 岗位分析岗位评价 所有岗位评价 利用新华信岗位评价系统 对泰鸿的所有岗位进行评价撰
15、写泰鸿岗位评价报告 2 岗位分析岗位评价 步骤2B 岗位评价 新华信将采用关键因素积点评价法对泰鸿的参考岗位进行岗位相对价值评价 作为薪酬设计和绩效考核的基础 基本背景 工作要求 工作条件 责任因素 基本背景指给该职位对人员提出的基本要求 包括两个部分 一 行业经验二 最低学历要求 工作要求指给该职位所体现出的工作人员综合能力水平 一 工作合作性二 工作专业化 工作条件指给该职位所要求工作人员付出的体力 脑力要求 一 创新程度二 工作紧张程度三 工作压力 责任因素是指该职位在组织中所承担的责任大小 重要程度 一 职务责任二 决策层次 在开始评价之前 新华信将在调查访谈的基础上 与泰鸿决策人员讨
16、论 根据实际情况确定每类岗位的四大因素在评分中的权重 项目经验举例说明 然后对每个参考岗位的各种因素进行打分 责任因素评分标准 项目经验举例说明 根据评分规则得出每个参考岗位的岗位评价得分 项目经验举例说明 接下来根据每个职能部门参考岗位的相应的因素得分 确定该部门其他非参考岗位的得分 最终得出泰鸿所有岗位价值 项目经验举例说明 第二阶段成果 岗位分析岗位评价 北京泰鸿投资集团职务说明书 北京泰鸿投资集团岗位价值分析报告 0 2 3 岗位分析岗位评价 项目启动 5 薪酬体系设计 方案实施 4 考核体系设计 1 组织诊断 薪酬体系设计 薪酬级别设计 3 薪酬体系设计 步骤3A 薪酬级别设计 步骤3C 薪酬制度设计 根据泰鸿的薪酬预算情况 泰鸿各岗位价值 同时结合本行业的相关经验 确定各岗位的薪酬级别各级别的岗位薪酬级差逐渐加大 薪酬体系设计 薪酬结构设计 根据泰鸿的目标以及对泰鸿的薪酬体系的诊断 确定泰鸿的薪酬福利结构大框架根据岗位类型不同 岗位级别的不同设计薪酬各组成部分的比例 需要与泰鸿高层管理人员讨论 根据当地的法律规定以及泰鸿业务的传统 设计泰鸿的福利体系 3 薪酬体系设计 步骤
