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1、 内部资料 机密 房地产开发项目的成本管理 Costcontrolinrealestateproject 马楠 华北科技学院2010 12 PART 1 3 PART 1 前言在当今房地产行业中 竞争十分激烈 产品同质化倾向越来越严重的情况下 企业的生存能力 盈利能力 发展能力 与企业的成本控制的相关性越来越高 成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局 成本控制弱势企业将失去市场份额 特别是在工业企业中 目前这种趋势已经慢延到高投入 高成本的房地产开发企业 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业 大型企业集团和上市公司 的不断涌入 政策越来越规范 技术 产品越来越同质化 房地产开发成本居高不下 品
2、牌力持续提升的房地产市场环境中 企业间距不断缩小 新的竞争格局已现端倪 成本控制力的竞争 开头语 当今的房地产行业 竞争十分激烈 在产品同质化倾向越来越严重的情况下 我们房地产企业的生存能力 盈利能力 发展能力与企业的成本控制息息相关 不注重成本控制的企业都将被淘汰出局 成本控制弱势企业将失去市场份额 特别是在工业企业中 目前这种趋势已经慢延到高投入 高成本的房地产开发企业 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业 大型企业集团和上市公司 的不断涌入 特别是在当前房地产调加压 政策越来越规范 技术 产品越来越同质化 房地产开发成本居高不下 品牌力持续提升的房地产市场环境中 企业间距不断缩小 新的竞争
3、格局已现端倪 房地产企业竞争 成本控制力的竞争 4 利润 时间 年 拿地就赚钱 阶段1 资源时代 阶段2 产品时代 阶段3 品牌时代 客户关注质量公司关注成本 关注品牌与形象理念与价值观 成本领先战略 成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段 内部资料 机密 房地产开发项目的成本管理 Costcontrolinrealestateproject 房地产开发项目成本管理中存在的主要问题 一 房地产成本控制体系的建立 制度保障体系 房地产成本控制的主要措施 怎么去控制 房地产开发项目成本管理内容 控制什么 二 三 四 内部资料 机密 房地产开发项目的成本管理 Costcontrolinreal
4、estateproject 房地产开发项目成本管理中存在的主要问题 一 房地产开发成本管理现状 一 二 房地产开发成本管理中的几个问题 房地产企业在成本管理三大误区 三 四 到底谁是成本控制的核心部门 4 一 房地产开发成本管理现状目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是 大多数的房地产公司都设有一个预算审核部门或合约部门 负责项目的预算 结算和工程招标 而成本管理基本都归属于财务部门 但财务部门对具体的工程预结算却并不是很懂行 也就更难把握成本的降低点在哪里 房地产开发的周期很长 如果被问及一个项目工程设计甚至施工过半时的成本是多少 完工后的总成本又是多少 许多开发商都难以回答清楚 房地
5、产开发的成本管理包括置地 设计 施工 市场 销售 物业 融资 资本运营 等多个环节 从投入到首期产品计算利润 单个项目的开发周期一般需持续两三年的时间 导致成本核算难度增强 另外 投资地域的扩大和开发面积的剧增 令成本的构成更加多样化 更使房地产开发成本控制难度越来越大 房地产开发成本管理中的几个问题 5 1 缺乏全面规范的目标成本管理体系 成本控制就是项目实施过程的支出控制 没有建立目标成本 责任成本和动态成本跟踪联动管理体系 2 成本控制忽视重点 只重视 显性成本 的控制 而忽略对 隐性成本 的控制 3 成本控制的忽视前期阶段 通常只关注项目施工阶段过程的 事中 成本控制 而缺乏对前期决策
6、 规划设计 招标 合约等前期运营阶段 事前 成本控制的足够重视 4 成本控制手段不当 把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段 反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响 导致项目的最终实际开发成本大大增加 利润降低 增加了项目后期开发风险 二 房地产开发成本管理中的几个问题 目前房地产开发成本控制的几个误区 6 管什么 三大误区 怎么管 行为偏差 三 房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区 谁来管 认识偏差 7 误区一 企业内部成本控制管理主体确立失误 谁来管 长期以来 企业一直把成本管理作为少数管理人员的专利 认为成本 效益都应由企业领导和财务部门负责 而把各部门的员工只看作
7、生产者 广大员工对于哪些成本应该控制 怎样控制等问题无意也无力过问 成本意识淡漠 企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效 全员成本控制 8 误区二 成本管理对象和内容认识不清 管什么 一方面 没有从价值链的角度对房地产开发进行分析 局限于对发生成本的控制 忽视了对影响成本的控制 另一方面 局限于传统的 节约一度电 一张纸 的简单 狭窄的模式之内 忽视潜在的损失 尚未对成本实行全方位的控制 全方位成本控制 9 土地 设计 采购 施工 销售 房地产开发价值链的发生成本与影响成本曲线 影响成本曲线 比例 该环节作业过程对产品总成本的影响 发生成本曲线价值链 发生成本 该环节作业过程所发
8、生的成本 影响成本 成本控制的关键在于控制影响成本 10 误区三 成本控制模式没有确立 怎么管 成本管理工作不够全面和系统 成本控制偏重于事后的反馈 而事前 事中控制不力 成本管理基础工作薄弱 缺少一套完善的成本管理制度 甚至只求形式 不讲实效 考核制度不完善 力度不大 表现在 考核只是企业内部考核 没有很好地跟市场联系起来 奖惩措施力度不大 达不到调动员工积极性的目的 全过程成本控制 11 观点一 合约预算部门是控制工程成本的核心部门 他们对施工图的工程量进行详细的核算 与承建单位进行商务谈判 造价谈判 争取得到最优惠的工程承包价格 观点二 规划设计部门是控制成本的核心部门 他们在前期对建筑
9、技术 包括容积率 使用率等 工程技术进行系统的控制 以此进行施工图的设计管理 在控制工程成本方面起到了 四两拨千斤 的作用 观点三 现场项目部是工程成本控制的核心部门 严把合同关 严格执行设计意图 有效控制设计变更和现场签证 是控制工程成本的实施部门 作用重大 四 到底谁是成本控制的核心部门 正确观点 12 以上观点站在各部门的角度来看 都是有道理的 各部门在项目开发的不同阶段对工程成本的控制都发挥了重要的作用 从建筑设计到各种土建设备技术参数的选用 从选材用料到合同评判 从商业谈判到现场的实施和控制 整体过程严格的控制才能有效把好工程成本关 那么 我们要问 营销部门是不是控制成本的核心部门呢
10、 答案 是 那这个成本如何来控制 营销部门首先需要提出竞争对手的楼盘和楼盘所在地的同一档次的楼盘 剖析客户的敏感点 分析对手楼盘的定位与档次 把楼盘设计与选材用料的需求描述清楚了 楼盘档次描述清楚了 项目的成本基本上也就确定了 所以营销部门也是控制成本的核心部门 项目定位的档次实际上已经决定了项目成本的高低 从上述分析 说明工程成本控制是全程性的 是系统性的 工程成本的控制需要各部门通力协作 而不是单独一个部门可以完成的 四 到底谁是成本控制的核心部门 内部资料 机密 房地产开发项目的成本管理 Costcontrolinrealestateproject 房地产开发项目成本管理中存在的主要问题
11、 一 房地产成本控制体系的建立 制度保障体系 房地产成本控制的主要措施 怎么去控制 房地产开发项目成本管理内容 控制什么 二 三 四 13 土地成本及相关费用前期性费用城市基础设施建设配套费用 红线外大市政配套 工程建安成本室外工程配套及环境 红线内小市政 公共配套成本期间费用其他具体明细如下 一 房地产项目开发成本管理的内容 到底我们该控制什么成本费用 14 一 房地产项目开发成本管理的内容 14 一 房地产项目开发成本管理的内容 15 一 房地产项目开发成本管理的内容 15 一 房地产项目开发成本管理的内容 16 一 房地产项目开发成本管理的内容 一 房地产项目开发成本管理的内容 一 房地
12、产项目开发成本管理的内容 19 土地成本 约占项目总成本的30 35 左右 主要指土地获得阶段形成的各类费用支出 包括地价 土地拆迁补偿费 各类补偿费 土地契税等 在房地产整个开发过程中 土地一旦到手 其成本即基本确定 直至项目开发完成 该成本一般也不会有较大变化 因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本准确分析 前期费用 约占项目总成本的 左右 主要指设计费 各类报建报批报审费 勘察测绘费以及可研费用 报建费 勘察费等比重较小 且一般有相关收费标准 设计费在房地产开发环节中十分重要 选择好设计单位成为关键 而成本控制成为其次 工程成本 约占项目总成本的50 55 左右 主要由分项工程及甲供物资
13、成本 小市政管网和环境成本 公共配套设施等构成 分项工程及甲供物资成本主要包括土建 机电安装 装饰 室内全装修 消防 弱电 电梯 甲供材料等通过招投标确定的分项工程 供货合同成本 城市基础设施配套费 这部分一般占5 10 左右 主要是指项目用地红线外的水暖电气等大市政基础设施配套费用 目前绝大多数城市基本上已经统一收费标准 所以 这部分成本也相对固定 三项费用 管理费用 财务费用 销售费用 其中管理成本比较固定 在财务费用和销售费用有一定控制空间 二 房地产开发成本 费用 所占总额的比例 土地及规划 面积 占50 营销占20 产品占30 房地产开发各环节的利润构成 20 三 房地产开发各环节的
14、利润分析 按城市类型分 一线城市 普通住宅25 左右 公寓50 左右 别墅100 二线城市 普通住宅20 左右 公寓30 左右 别墅80 三 四线城市 普通住宅15 左右按开发企业类型分类 大型房地产集团公司 25 以上中型房地产公司 30 以上小型项目公司 35 以上 21 四 房地产行业的平均利润水平 销售利润率 隐性成本 显性成本 内部材料 22 五 房地产项目开发成本应重点控制内容 项目开发进度控制项目资金收支计划管理 现金流管理 规划设计过程中固化的成本预控合同管理 建安及工程成本采购成本 显性成本 费用 的控制 包括土建 安装 室外工程 材料设备采购 招投标等方面 内部资料 机密
15、房地产开发项目的成本管理 Costcontrolinrealestateproject 房地产开发项目成本管理中存在的主要问题 一 房地产成本控制体系的建立 制度保障体系 房地产成本控制的主要措施 怎么去控制 房地产开发项目成本管理内容 控制什么 二 三 四 23 由于房地产开发环节较多 涉及专业较广 很难由一个部门能够控制得住 因此 需要各个部门相互配合 信息沟通共同来完成 如何将房地产开发各个环节的成本控制形成一个整体联动系统 需要建立一个目标成本控制体系 首先在项目开发前期 科学测算目标成本指标 再按照不同项目分解到各个责任部门 形成责任成本目标 辅以动态成本信息跟踪 监控 调整等措施
16、最终实现房地产成本的控制目标 第一部分到底如何控制成本费用 到底我们该怎么去控制 那么怎么实现房地产项目的目标成本控制呢 24 一 建立房地产项目目标成本和责任成本管理体系 事前 事中 事后 责任激励机制 目标成本管理体系 动态成本管理体系 成本后评估管理体系 责任成本管理体系 事前 事中 事后 责任与激励机制 26 树立全成本价值观念确定成本管理体系健康运作标准抓住成本管理的要至少问题项目开发阶段与成本控制要关联互动用发展的眼光对待成本管理知晓 省钱 花钱 的误区 二 成本控制六个意识观念 1 2 3 3 5 6 26 房地产企业要想获得更多的经营利润 除了必须提供适销对路的房源外 还应该降低开发成本 严格控制各项费用支出 1 确立 全生命周期成本 管理战略2 建立成本控制保障措施 三 制定房地产企业成本管理战略体系 3 明确房地产开发成本构成内容4 抓住房地产项目开发全程成本控制要点 27 5 在项目开发全程采用恰当的成本控制方法 1 在房地产项目初始阶段进行成本测算 2 在项目规划阶段 在成本测算的基础上进行细化 并制订目标成本 3 根据合同执行情况产生成本计划和实际成本情况 四
