《精编》供应链管理与精益生产培训课件

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1、供应链管理与精益生产 Copyright 2 本讲主要内容 综合案例 精益生产 供应链环境下的库存管理 供应链管理价值 难点 基本问题与关键点 供应链管理的概念与理念 一 供应链管理的概念与理念 基本概念 供应链 当今社会不再有企业与企业之间的竞争 而是供应链与供应链之间的竞争 马丁 科里斯托弗 供应链产生的背景 一个企业要建成能够高效率的运转的企业物流系统存在许多障碍 而多个关联企业采用协作和联合发展的方式 才能有效地运作起来 基本概念 供应链 基本概念 供应链 CLM的最新物流定义TheUp to dateLogisticsDefinitionofCLM Logisticsisthatpa

2、rtofthesupplychainprocessthatplans implements andcontrolstheefficient effectiveforwardandreverseflowandstorageofgoods services andrelatedinformationbetweenthepointoforiginandthepointofconsumptioninordertomeetcustomers requirements 物流是供应链过程的一部分计划 实施和控制有效率的和有效益的正向和反向运输与储存商品 服务和相关信息从起源地到消费地满足客户要求 CLM的最

3、新物流定义TheUp to dateLogisticsDefinitionofCLM 物流是链接供应链的核心 制造 流通与物流业的融合 制造业面临复杂的全球供应链物流环节 Copyright 12 采用全球战略的世界级企业 基本概念 供应链 供应链的概念 国家标准物流术语 GB T8354 2001 生产及流通过程中 涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业 所形成的网络结构 供应链的网链结构模型 Copyright 15 供应链的结构模型 供应商 最终用户 ERP和电子商务平台 企业实力 信息 核心竞争力 资本和人力资源基础 供应网络 核心企业 分销网络 采购 制造 分销 供应链关

4、系管理 16 供应链的类型 推动式 Push 和牵引式 Pull SC 制造商 分销商 零售商 用户 供应商 用户 供应商 制造商 分销商 零售商 Push式SC 集成度低 需求变化大 缓冲库存量高 Pull式SC 集成度高 数据交换迅速 快速反应 缓冲库存量低 17 供应链构建的模型 供应链模型A 链状模型 A自然界 B供应商 D分销商 E用户 C制造商 A B D E C Copyright 18 供应链构建的模型 供应链模型B 网状模型 B1B2Bn D1D2Dn C1C2C3Cn 供应链管理是从供应链整体出发 管理上游供应商和下游客户 以更低的成本传递给客户更多的价值 基本概念 供应链

5、管理 基本概念 供应链管理 供应链管理的概念 国家标准物流术语 GB T18354 2001 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流 物流 信息流 资金流等 并进行计划 组织 协调与控制 基本概念 供应链管理 供应链管理 对供应链上物流的计划 组织 指挥 控制从原材料开始 贯穿内部作业 以成品送达顾客为结束涉及供应链上的每个企业 如 供应商 供应商的供应商 批发商 零售商 服务提供商 金融企业 总体目标 供应链增值最大化供应链价值链增值问题 如何实现最大增值 如何处理供应链上各利益体之间的利益关系 供应链管理的目标与实现基础 供应链管理的目标 供应链增值最大化 如何实现供应链最大增值 满足顾

6、客要求 八个合适 合适的产品 合适的质量 合适的地点 合适的时间 合适的形式 合适的价格 合适的包装 合适的信息并实现 管理的集成化 快速响应 生产能力 计划 运输 库存 最小偏差 时间 质量 品种 数量 目标零误差 最小库存 库存是万恶之源 目标零库存 最小供应成本 运输成本 订货成本 库存成本 资金成本 缺货损失 机会成本 全面质量 运输 库存各环节 生命周期支持 完整的售后服务 最终用户其他企业下个工序 分厂 JIT 供应链管理集成化 生产 装配 分销 客户 供应商 产品及制造过程设计 生产计划及控制 订货 用户驱动设计 供应商参与设计过程 订单驱动生产 MRP 物料需求计划 驱动采购

7、实施有效供应链管理的基础 共同利益基础上的相互信任 是一利益总体 利益共享 风险共担 需要一个有效的利益分配机制如果没有这个基础 则 互不信任 各自为政 不确定性增加不得不靠库存弥补 缺货风险 零库存 风险 可能只是局部的精益 不是整个链的精益 只不过把库存转移给上下游 仍然承受成本代价 实现管理观念上的五个转变 从职能管理向过程管理转变 以流程为中心 从利润管理向绩效管理转变 注重顾客价值 灵活性 核心能力培育 从产品管理向顾客管理转变 顾客是供应链管理的起点与终点 从交易管理向关系管理转变 与供应商建立伙伴关系 客户关系管理 从库存管理向信息管理转变 用信息来驱动 代替库存 供应链管理的目

8、标与实现基础 供应链管理的价值 难点 基本问题与关键点 二 为什么要强调供应链管理 企业经营的全球化 虚拟化 核心化 产品 产业 链越来越长 节点越来越多 产品更新越来越快 品种越来越多 顾客要求越来越高 库存压力越来越大 对供应环节的要求越来越高 供应链中有许多需要我们认真权衡的矛盾或问题 批量 库存成本与运输成本 集中配送与分散配送 供应链中存在许多降低成本的机会 有效的供应链管理将显著提升企业的成本控制与服务水平 而成本和服务将会是企业重要的竞争点 价值 Copyright 27 目前全球市场竞争特点 产品生命周期越来越短 Copyright 28 目前全球市场竞争特点 产品价格下降越来

9、越快 Copyright 29 目前全球市场竞争特点 产品品种数飞速膨胀对订单响应速度越来越快20世纪60年代企业竞争的主要因素 成本20世纪70年代企业竞争的主要因素 质量20世纪80年代企业竞争的主要因素 时间目前开展基于时间的竞争 TBC Time basedCompetition Copyright 30 目前全球市场竞争特点 对产品和服务的期望越来越高 OnetoMore 定制化大量生产 大量生产 MassProduction OnetoOne CustomizedService 一对一 案例 美泰自1998年起开始大量制造 一个一样 的芭比娃娃 海尔的 三零 目标 一对多 对产品和

10、服务的期望值越来越高 产品品种数目飞速膨胀 产品生命周期越来越短 对交货期的要求越来越高 21世纪全球市场竞争的主要特点 Copyright 32 立足之本 生存之道 发展之源 成本 质量 时间 管理的三要素 Copyright 33 基于时间的竞争 TBC Time basedCompetition 丰田模式 准时制 福特 精细生产 福特流水生产线一天生产9109辆T型车 10秒钟一辆 丰田 一机多用 三分钟转产 Copyright 34 丰田生产制 TPS TOYOTAProductionSystem 广州丰田是同日本丰田的工厂一样 是丰田最现代化的工厂 其中冲压 焊接 涂装均采用全自动生

11、产线 使用各型机器人达400台 有效保证了汽车的制造品质和生产效率 Copyright 35 丰田生产制 TPS TOYOTAProductionSystem 焊接机器人 Copyright 36 广州丰田焊接车间 丰田生产制 TPS TOYOTAProductionSystem Copyright 37 焊接过程 丰田生产制 TPS TOYOTAProductionSystem Copyright 38 涂装过程 丰田生产制 TPS TOYOTAProductionSystem 为什么要搞供应链管理 提高企业竞争力要成本优势要价值优势供应链上的油水比那都大物流成本为总成本的40 物流时间为总

12、时间的90 供应链是利润的 新 源泉供应链上优势不容易复制形成核心能力的好地方 Copyright 40 如何获得竞争优势 资产和利用率 资产和利用率 在可接受的价格下寻找价值 价值 价值 成本差异 资料来源 Ohmae k TheMindoftheStrategist PenguinBooks 1983 有效的物流与供应链管理能够带来支柱性的竞争优势 价值优势 在顾客眼里 形成与竞争者不同的顾客价值成本优势 以低成本经营 获得比竞争者低的价格优势 Copyright 41 如何获得竞争优势 成本优势 经验曲线 experiencecurve 波士顿咨询集团 BostonConsultingG

13、roup 创始人布鲁斯 亨德森 BruceHenderson 证实 随着产量增加 不仅生产成本 几乎其它一切成本都会以确定的速度降低 在提高效益和产量 降低单位成本 物流和供应链管理能够提供更多的方法 Copyright 42 如何获得竞争优势 价值优势 物流和供应链管理的挑战 相关送货成本 相关差异性 高 低 高 低 Copyright 43 如何获得竞争优势 物流提供的机会产能利用率资产流动同步供应 成本优势 价值优势物流提供的机会零售服务可靠性快速反应 目标 以更低的成本提供更优质的服务 高 低 高 低 中心论点 用有效的供应链管理获得企业竞争优势向供应链管理要生产率优势向供应链管理要顾

14、客价值优势物流企业的机会为顾客创造价值的同时为自己赢得价值 供应链管理中需要认真权衡的问题 批量 库存 批量大 订货费用低 组织费用低 但库存费用大交货期 运输成本 空运是否合算 库存 运输成本 集中运输or零担运输 产品多样性 库存 品种越多 原料库存 在制品库存 成品库存越大成本 服务水平 是否应该不计成本地提高服务水平吗 供应链管理的困难所在 供应链是一个复杂的网络 有众多的成员 节点 构成 且各成员 基于自己的目标及利益追求 间存在冲突 使供应与需求相匹配是一种挑战 供应链是一个动态的系统 变数太多 随时间的变化而变化顾客需求变化供应商能力变化供应链成员关系变化 产品周期越来越短 营销

15、模式越来越灵活多样 难点 供应链管理的基本问题 战略层问题 工厂 仓库 销售网点的数量 布局与能力 网络结构与物流方式 战术层问题 采购 生产决策 库存策略 配送策略 运输策略 作业层问题 日常计划 调度 销售数据采集 分析 估计提前期 安排配送 运输 基本问题 供应链管理的关键点 物流网络构造 结构 库存控制 配送策略 产品设计 信息技术与决策支持系统 顾客价值 关键点 供应链环境下的库存控制 三 我国的物流成本 物流成本是直接劳动成本的四倍直接劳动成本是总成本的10 物流成本是总成本的40 物流时间是加工和制造时间的九倍加工和制造是总时间的10 物流时间是总时间的90 全社会物流费用占GD

16、P的20 2001年我国GDP为95933亿2001年全社会物流费用为19187亿元如果物流费用降为15 我们可节约每年4796 7亿 物流成本来源 企业内部物流成本库存库存成本为物流总成本的80 物流企业成本运输成本运输费用等价库存 运输时间 储藏成本储藏费用等价库存 储藏时间 谁最重要 1 库存2 运输成本 物流成本的分解 大部分企业只能管理物流运作成本 我国的库存成本 2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50 发达国家一般为10 如果我国达到这个水平 每年可减少3 2万亿元库存发展中国家为25 如果我国达到这个水平 每年可减少2万亿元库存 库存与总资产和流动资产的关系库存一般占企业总资产的25 左右是流动资产的50 左右在资产负债表等财务报表中都有反映 物流对财务业绩的影响 物流体系对于企业的资产负债表 损益表 现金流量表的主要项目均有显著影响 从总物流成本最优出发 进行整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献 Copyright 56 日本的理念 库存掩盖的问题 变动需求 不准确的预测 不可靠的供应商 质量问题 瓶颈问题 存储系统的必要性 企业进行仓储有以下四个基