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1、1 企业生存的需要 质量管理 一 全面质量管理二 零缺陷 管理三 丰田生产方式四 六西格玛管理 主要内容 什么是质量 从用户的角度去定义质量 质量是用户对一个产品 包括相关的服务 满足程度的度量 大质量 管理思想 质量主体包括 产品和 或服务的质量工作的质量设计质量和制造质量 顾客的概念1 两种界定标准 具有消费能力或消费潜力的人任何接受我们的产品或服务的人2 内部顾客和外部顾客内部顾客 企业内部从业人员 基层员工 主管 经理乃至股东外部顾客 显著型顾客和隐蔽 潜在 型顾客 商品策略 假定本企业的产品和服务与竞争对手基本相同 靠高生产率低成本竞争 技术导向 在技术上超过竞争者 建立技术上的暂时
2、性垄断地位 质量导向 重视产品质量 促进消费者购买 服务导向 通过提供服务 给产品增加额外的价值 顾客导向 把消费者的意见带进企业内部 企业根据消费者需求制定策略 设计产品 获取顾客 取得竞争优势 顾客导向 的竞争策略 要求企业全面提高质量意识 提供优质服务 企业获得的将是一种长期的效果 永远留住顾客 我们都喜欢 全面质量管理 TQM 的定义 为了能够在最经济的水平上 并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究 设计 制造和售后服务 把企业内各部门的研制质量 维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系 菲根堡姆 考虑成本的 不单是产品的 全员的 持续改进的 全面质量管理的内容 1 内
3、容与方法的全面性 不仅要着眼于产品的质量 而且要注重形成产品的工作质量 2 全过程控制 对市场调查 研究开发 设计 生产准备 采购 生产制造 包装 检验 贮存 运输 销售 为用户服务等全过程都进行质量管理 3 全员性 企业全体人员包括领导人员 工程技术人员 管理人员和工人等都参加质量管理 并对产品质量各负其责 TQM的核心理念 惠普TQM的一套基本管理原则 1 以用户 用户的需要及期望为中心2 把下一道工序中的后续者的需求和期望 及其对所受服务的衡量标准 就象对待外部用户一样3 定期检查用户的满意程度4 努力排除造成用户不满的根本原因5 保持目标的稳定性 始终如一地向用户提供足以超出他们不断变
4、化着的需求和期望的产品和服务 6 实行标准化以保持成果7 从上游开始 确保全过程每个环节的质量8 打破部门障碍9 消除企业上下的畏惧情绪10 不断地对员工进行教育 培训 以便发挥并保持员工的最大潜力 HOWHPDID 美国空军和降落伞制造商的故事 零缺陷 管理 Not99 9 But100 orYouJump 零缺陷之父 克劳士比 闪光智慧 质量管理四项基本原则至理名言 改变心智是最难的工作 但正是机会和金钱的隐身之处 他改变了美国人做人做事的方式 美国 时代杂志 众生的困惑 针尖上能站几个天使 第3次做对与第5次做对谁更经济 人类一思考 上帝就发笑 米兰 昆拉德 大师的传奇人生 出生医生世家
5、俄亥俄大学足病医学专业 获足外科学位B 47飞机发射控制系统初级电子测试技师 检查员 测试员 助理领班 初级工程师 总工程师 总监 ITT集团公司副总裁 质量免费 我是从商界的底层起步的 所有这些我全做过 克劳士比将他的经历称之为一种 指甲黑黑的教育 克劳士比观点一 质量是芭蕾舞 而不是曲棍球 克劳士比观点二 质量是免费的 克劳士比质量思想的核心观点 质量必须成为生产的一个组成部分 并从一开始就纳入产品和生产流程 质量体系是要花钱的 而且经常要花很多钱 但随着时间的推移 质量体系将通过降低成本和提高销量来收回这笔投资 结论 上乘的质量是免费的 但如果设计和生产体系不能完全符合客户的需求和预期那
6、么低劣的质量将变得十分昂贵 如果一个质量管理体系设计正确 其创造的效益将大于成本 克劳士比 原则一 什么是质量 质量即符合要求 而不是好 好 卓越 等描述都是主观和含糊的 原则二 质量是怎样产生的 预防产生质量 检验不能产生质量 原则三 什么是工作标准 零缺陷 而不是 差不多就好 强调事情第一次就做对 避免双重标准 原则四 怎样衡量质量 不符合要求的代价 金钱 而不是指数 由质量成本反映 克劳士比的质量管理四项基本原则 车到山前必有路 有路必有丰田车 丰田汽车公司前副社长大野耐一五次发问找出停机的真正原因有一次 大野耐一在生产线上的机器总是停转 虽然修过多次但仍不见好转 于是 大野耐一与工人进
7、行了以下的问答 问 为什么机器停了 答 因为超过了负荷 保险丝就断了 问 为什么超负荷呢 答 因为轴承的润滑不够 问 为什么润滑不够 答 因为润滑泵吸不上油来 问 为什么吸不上油来 答 因为油泵轴磨损 松动了 问 为什么磨损了呢 再答 因为没有安装过滤器 混进了铁屑等杂质 由表及里 深入问题本质 发现持续改善 全面质量管理之丰田生产方式 丰田为何要实施 全面质量管理 1 丰田以实现100 的合格品或者不合格品为零是质量管理的目标 非常简单理由 丰田汽车公司每年要生产 销售几百万辆汽车 但是一名消费者一般只买一辆汽车 如果有一名消费者买的车有缺陷的话 就有可能认为丰田车是 破烂儿货 而且还会向他
8、们的亲戚朋友说 2 丰田拒绝浪费 大野耐一 七种不能容忍的浪费 生产过剩的浪费 停工等待的浪费 搬运的浪费 加工过程本身的浪费 库存的浪费 动作的浪费 制造不良的浪费 丰田生产体系构造的出发理念 准时生产 准时生产 概念 1 对外供应外部购买客户 市场需求 在需要的时候 仅按所需要的数量 生产所需要的产品 2 对内供应汽车装配线零部件 在需要的时候 仅按所需要的数量 提供所需要的品种 如何理解丰田生产方式 1 内容与方法的全面性 观念革命 传统的 押入方式 的生产计划丰田的 拉动方式 的生产计划 从最后一个生产环节 一步一步溯流而上 直至原材料准备部门 全公司 甚至外协厂家的每个生产环节就都连
9、锁地同步运行起来 丰田生产方式的技术支持 自働化丰田观点 1 质检不产生附加价值 尽量把由专门质检员进行的检查程度控制到最低 丰田专门质检员只约占员工的5 而在美国和欧洲 几乎占全员的10 2 作业人员和制造工序承担质量管理责任 作业人员和制造工序确保高质量的控制手段是自働化 技术层面 1 自动控制异常情况的系统 2 目视管理 指示灯牌 红灯点亮 为了排除清理设备故障 有必要停止生产线 指示灯牌 黄灯点亮 作业人员为了调整作业发出延迟请求帮助 2 全过程质量控制 看板方式是协调地管理全公司的生产 将必需的产品 在必需的时候 仅按必需的数量制造出来的一个信息系统 看板是一张装入长方形塑料袋里的卡
10、片 领取看板 指示看板 看板的作用 指示功能 控制制造过剩 目视管理 工序 作业改善工具 降低管理成本 一 后一道工序要到前一道工序去领取产品二 前一道工序仅生产后一道工序要领取的数量 山低谷潜 的均衡化生产三 没有看板时不运送 不制造 需要作业的证件 防止 过量生产 四 看板一定要挂在作业的相关实物上 不合格就及时返工五 必须生产百分之百的合格品 不仅限于 不合格的零部件 还扩大到 不合格的操作 六 逐步减少看板的数量 知识讲堂 看板使用规则 3 全员性 QC小组 也就是质量管理小组 是为了解决自己工作场所存在的问题 自主而持续地学习质量管理概念和技术的作业人员的小集体 1 QC小组的构成
11、丰田规定 丰田全体员工都必须参加某一个QC小组设立QC小组活动推行委员会 QC小组活动受到各工厂最高负责人支持至1983年 丰田汽车公司约有5400个QC小组活动 各小组平均人数为6 2人 2 QC小组的课题和成果 课题不仅局限于质量管理 还包括降低成本 设备保全 安全生产 产业公害 替代资源等方面各小组完成的课题件数每年平均3 4件QC小组聚会数 每个课题一年平均6 7次 每次聚会时间基本为1小时大多数员工认为 能持续互相交流被认为是最值得高兴的事情QC小组活动的效果几乎不用金钱的量来评价 而是通过小组是在如何积极地活动来衡量 3 QC小组活动的表彰制度 课题表彰 QC小组表彰 QC小组丰田
12、奖 打垒球和钓鱼 6西格玛质量管理奥义 为什么要开展6西格玛管理质量之路 摩托罗拉 为了生存 实施背景 70年代到80年代 摩托罗拉在同日本的竞争中全面溃败1985年 公司面临倒闭 实施效果 1987 1997年 每年销售成长五倍 净利增长近20 质量缺陷造成的费用消耗减少了84 节约的成本达140亿美元运作过程中的失误率降低99 7 平均每年生产力提高12 3 6西格玛是GE从来没有经历过的最重要的发展战略 GE公司总裁JackWelch GE 6西格玛质量成功之路 JackWelch先生为GE制定的三大发展战略 6西格玛 产品服务 全球化 使GE迅速发展成为全球最大 最成功的多元化经营的跨
13、国集团 什么是6西格玛质量 西格玛水平与缺陷率的关系 6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半 对顾客要求高度符合 6西格玛模式着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误 这些缺陷和失误包括产品本身 产品生产的流程 包装 转运 交货延期 系统故障 不可抗力等等 大多数企业运作在3至4西格码的水平 这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷 这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15 30 进行弥补 一个实施6西格码模式的公司仅需耗费年销售额的5 来矫正失误 推行6西格玛模式可以采用由定义 度量 分析 改进 控制 DMAIC 构成的改进流程 6西格玛产品与服务实现过
14、程改进 6西格玛业务流程改进 6西格玛产品设计过程改进 6西格玛模式 6西格玛模式是一种自上而下的革新方法 它由企业最高管理者领导并驱动 由最高管理层提出改进或革新目标 这个目标与企业发展战略和远景密切相关 资源和时间框架 6对顾客需求满意的详尽定义与量化表述 每一阶段明确的目标改变 我一直都这样做 而且做得很好 的惯性思维不仅专注于不断提高 更注重目标 即企业的底线收益 JackWelch对6西格玛质量管理的观点 6西格玛不时关于平均数的问题 而是关于方差和波动的问题一旦你明白这句话简单的格言 波动是糟糕的 之后 你就是一个60 的专家了 剩下的40 就是去除那个糟糕的部分 6西格玛拒绝波动
15、 100100 100 x1 101101 101x1 102 01102 01 102 01x1 103 03103 03 103 03x1 104 06104 06 104 06x1 105 10105 10 105 10 x1 106 15106 15 106 15x1 107 21107 21 107 21x1 108 28108 28 108 28x1 109 37109 37 109 37x1 110 46110 46 110 46x1 111 57111 57 111 57x1 112 68112 68 112 68x1 113 81113 81 113 81x1 114 95
16、16114 95 114 95x1 116 1017116 10 116 10 x1 117 2618117 26 117 26x1 118 4319118 43 118 43x1 119 6120119 61 119 61x1 120 8121120 81 120 81x1 122 0222122 02 122 02x1 123 2423123 24 123 24x1 124 4724124 47 124 47x1 125 7225125 72 125 72x1 126 9726126 97 126 97x1 128 2427128 24 128 24x1 129 5328129 53 129 53x1 130 8229130 82 130 82x1 132 1330132 13 132 13x1 133 45 每天进步一点点 最终会进步一大步 勇敢迈出第一步 46154 93 154 93x1 156 4847156 48 156 48x1 158 0548158 05 158 05x1 159 6349159 63 159 63x1 161 2350161 23 161 23x1
