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1、中国数字化新世代2 0 数字媒体和电子商务步入主流 未来领导力 与企业领导人的对话 挑战与机遇 2010年6月 波士顿咨询公司 BCG 是一家全球性管理咨询公司 是世界 领先的商业战略咨询机构 客户遍及所有行业和地区 BCG与 客户密切合作 帮助他们辨别最具价值的发展机会 应对至关 重要的挑战并协助他们进行业务转型 在为客户度身订制的 解决方案中 我们融入对公司和市场态势的深刻洞察 并与客 户组织的各个层面紧密协作 从而确保我们的客户能够获得 可持续的竞争优势 成长为更具能力的组织并保证成果持续 有效 波士顿咨询公司成立于1963年 目前在全球40个国家设 有69家办公室 欢迎访问我们的网站
2、了解更多 资讯 2010年6月 Grant Freeland Kimberly Powell Rolf Bixner Andrew Dyer 未来领导力 与企业领导人的对话 挑战与机遇 波士顿咨询公司2010年版权所有 若需获得更为详尽的相关讯息请联络 电子信箱 greaterchina mkt 传 真 21 2 目 录 未来领导力 引言 领导之道 举全企业之力 双城记 交叉补养 访谈 James M Cornelius 百时美施贵宝公司董事长兼首席执行官 Jeff M Fettig 惠而浦公司董事长兼首席执行官 J rgen Hambrecht 巴斯夫公司执行董事会董事长 Alan Joyc
3、e 澳洲航空公司首席执行官 Uday Kotak 科塔克集团执行副董事长兼董事总经理 主要创始人 刘积仁 东软集团董事长兼首席执行官 Indra K Nooyi 百事公司董事长兼首席执行官 Deepak S Parekh 印度住房开发金融公司董事长 Alessandro Profumo 意大利联合信贷银行首席执行官 致读者 致谢 更多联系 12 1 20 2 2 2 引 言 波士顿咨询公司 在 发达市场 经济大衰退造成收入报表支离 破碎 工厂关闭以及劳动力萎缩 尽管对 发展中市场的影响不太严重 但经济衰退 的影响依然波及了中国 印度和其它新兴 经济体 从2008年到2009年的数月之间 全球经
4、济系统濒于 崩溃边缘 世界各地的企业员工都期待着他们的领导人 能够在这场混乱中为他们指明方向 此刻 企业领导力 成为且到目前为止依然是一个巨大的挑战 即使对那些 幸免于经济风暴打击的企业来说 也是如此 今天 企 业员工仍然期望从他们的领导人那里获得指导 领导人 必须抽出时间来抚慰员工 同时要力图确保企业未来赢 得有利位置 在过去半年 当全球经济开始趋于稳定时 我们与 全球的企业领导人开展了有关领导力的对话 目的是为 了了解他们如何领导企业安然度过大衰退的暴风骤雨 以及他们是否认为领导角色和领导风格正在发生变化 未来领导力 刊登于网站www leadership bcg com的相关内容 其中还
5、包括我们与五位资深企业领导 人的视频访谈 领导之道 企业领导人正处于一个瞬息变化的世界 进退两 难 政府干预和保护主义开始抬头 员工敬业度和信任 感不断下降 那么 接受访谈的这几位领导人是否认为 他们觉得有必要改变领导风格和领导方式呢 其实不然 百时美施贵宝公司 Bristol Myers Squibb 的董事长兼首席执行官James M Cornelius解释道 优 秀领导力无论在坏年景 好年景还是变化的环境中都是 一样的 1 我们访谈的九位领导人服务于各行各业 包括发达 市场和发展中市场 尽管样本规模较小 关键的主题 依然现出端倪 中国和印度的首席执行官关心的是责任 感 沟通 激励以及人才
6、培养等问题 而西方的首席执 行官也不例外 另外 尽管不同行业的企业领导人可能 需要拥有独特的行业知识 但所有受访者都具有各种普 遍的领导素质 当然 发达市场和发展中市场具有极大差异 企业 领导人必须考虑到这些差异 例如 发达市场的企业 领导人可能需要在中国和印度这样的市场为企业谋求增 长 相反 发展中市场的企业领导人需要抵御西方企业 的进攻 捍卫自己在本土市场的业务 根据企业历史的长短 领导人继任战略也呈现多样 化的局面 我们访谈的发展中市场的企业领导人管理的 是年轻的企业 而发达市场的企业领导人掌管的是历史 悠久的老牌组织 中国和印度的企业领导人为留下一个 恒久的传承而忧虑 他们希望能创造下
7、一个微软 而不 是重蹈网景公司的覆辙 企业领导人正在充满着政府干涉 不确定性和波动 性的经济风浪中航行 正如惠而浦公司的董事长兼首席 执行官Jeff M Fettig所说 我过去常常对我们巴西的员 工说 有一天等巴西成长为一个市场 它就会像美国或 欧洲一样 而实际上 世界其它地区现在变得更像巴西 了 引言 1 Cornelius于2010年5月4日从首席执行官的职位上退休 他仍将 担任公司的董事长 未来领导力 显然 对企业领导人的工作要求也比过去高多了 百事公司的董事长兼首席执行官Indra K Nooyi解释说 雄心壮志的首席执行官们必须了解他们承担的工作要远 远超过上世纪七十 八十 九十年
8、代的首席执行官 甚 至比四五年前也要付出更多 举全企业之力 我们访谈的九位首席执行官领导的组 织来自各行各业 包括银行 制药 消费 品和外包等行业 其中一些企业 如巴斯 夫 一家化工企业 惠而浦 一家消费品 公司 他们所处的行业在这次经济衰退中 受到重创 其它公司受到的影响则较为轻微 这些企业 的总部位于全球各个地区 从意大利的米兰到中国的沈 阳 但是尽管起点不同 这些企业的领导人对领导力的 一些挑战分享相同的观点 他们担心的问题包括 向组 织灌输决断力和责任感以及充分发挥人才的潜能 这些 是领导力基因中常见的棘手问题 决断力和责任感 在经济大衰退时期最需要的两种 领导素质 决断力和责任感 巴
9、斯夫执行董事会董事长 J rgen Hambrecht谈到了 以有条理的方式果断采取行 动 的必要性 澳洲航空公司的首席执行官Alan Joyce回应了这一观 点 他说 危机来临时 你必须在没有完全掌握信息的 情况下迅速 果断地作出决定 你必须作决定 然后在 必要时再纠正它 惠而浦的Fettig让这一说法更为清晰 对我们来 说 第一步是要加强控制 通过缩小我们的关注点 凭借恰当的指标 并保证与我们的前800位领导人有着 良好的沟通 我们就能够集中精力处理我们可以控制 的事务 但是第二步就是要部署这个控制权 公司内 的每个员工都应有个人的成本削减目标 每个对我们 现金链的各个环节有所触及的人员都
10、有自己的现金管 理目标 在危机期间 尽管来自发达市场的企业领导人从 中心设定方向 但他们也要求组织的中层和一线员工 在面对波动的经济环境时自发行动 在必要时采取应 变措施 当然 这是且一直是一项充满挑战的平衡艺 术 发展中市场的企业CEO显然也需要果断的行动 清 晰的职责划分以及反应能力 即便他们的企业在过去 十八个月中并没有处在风暴中心 当然 在创业之初 这些企业的CEO也同样经历了各种风险的严峻考验 正 如科塔克集团 Kotak Mahindra 的主要创始人 执行副 董事长兼董事总经理Uday Kotak所说 抓住机遇的能力 非常关键 但是在坚定和莽撞之间有着一线之隔 以计算机科学教授的
11、身份开创自己职 业生涯的东软集团董事长刘积仁也认识到 了面对互相冲突的选择时决断力的重要 性 他表示 人们对机遇总有不同的看 法 但是作为一名领导人 你必须作出选 择 同时 刘先生希望他的管理者能够 有自信和信念积极行动 如果人们可以自己作决定 如 果他们承担着义务和职责 他们会变得更加聪明 人员 人才和文化 人员推动企业的业绩发展 这 在服务行业 比如投行 一直是公认的事实 但是在制 造业和其它资产密集型的行业也广受认可 正如波士顿 咨询公司的总裁兼首席执行官Hans Paul B rkner所指出 的 所有的企业都是关于人的业务 无论你是制造商 制药公司或者咨询公司 人是创造不同的关键所在
12、 所有的企业领导人都强调必须探索积极能动型员工 所能提供的创造力和能量的宝库 Nooyi的百事公司以 及刘积仁的东软集团处于企业频谱中的两级 但是这两 位首席执行官都谈到了从情感上建立员工与工作的联系 以及企业培养员工的必要性 刘积仁说 我们试图为员 工建立一个良好的职业平台 并为每个人提供足够的空 间发挥他们的潜力 巴斯夫的Hambrecht表示为了应对 不确定性这一点非常重要 世界正在改变 它变得更 快 更加不可预测 更加复杂 我们必须让最好的员工 合作 建立一支真正的团队 然而 仅仅拥有最优秀的人才是不够的 企业还必 须建立一个强大的文化作为纽带连接每个人 例如 Hambrecht说当企
13、业获得组织效率的每一分作用时 企 业文化仍然能够刺激业绩的增长 他这样解释 在某些 情况下 效率的提升将降低回报率 因此 下一步就是 必须进一步激励员工 获得他们的全力支持和认同 在意大利联合信贷银行 由于该银行进行了若干笔 并购交易 统一文化势在必行 通过并购 我们扩张 到了二十多个国家 获得了专业技术 也实现了多样 人们对机遇总有不同的看 法 但是作为一名领导 人 你必须作出选择 化 但是 现在我们面对各种不同的文化 语言和诠释 事情的方式 联合信贷银行的首席执行官Alessandro Profumo先生这样说 印度两家金融机构的创始人谈到了文化对促进企业 未来增长的重要性 科塔克集团的创
14、始人Kotak表示创 造 统一的企业文化 对银行的成功至关重要 印度住房 开发金融公司 HDFC 的创始人Deepak S Parekh称这家抵押贷款银行一直成功保 持高层领导团队的完整性 凭借的不是优 厚的待遇 而是通过强大的企业文化 但 是 Kotak和Parekh都表示担心随着雄心 勃勃的年轻员工加入公司 各自的企业文 化难以维系 双城记 企业领导人的素质可能是千篇一律 但市场却是杂 乱无章 发达市场和发展中市场的企业领导人必须将自 己的领导技能应用到迥然不同的场景中 正是这些差异 塑造了他们对与企业 人员和未来相关挑战的各种看 法 确保延续性与抓住机遇 来自发达市场的六位首席 执行官领
15、导的企业都是成功经历了时间考验的老牌组 织 这些企业在经济大萧条时期就已经运营 并且经历 了几代领导层的更替 实际上 意大利联合信贷银行是 近期几次并购交易的产物 几家前身银行都是非常古老 的欧洲老牌金融机构 这些企业的稳定性和耐久性也是一把双刃剑 一方 面 他们拥有行之有效的人才管理和领导力发展计划以及 其它一些象征持久 永恒的迹象 另一方面 这些企业行 动迟缓 在庞大的老牌组织中 有的人已经将避免承担 责任的艺术发展到了炉火纯青的境界 澳洲航空公司的 Joyce如是说 他曾创立并经营捷星航空公司 这是一家 廉价的航空子公司 拥有灵敏的创业型企业文化 现在我们将画面掉转过来 我们在中国和印度
16、调研 的三家企业中两家企业仍由各自的创始人经营 剩下 的一家公司 HDFC由现任董事长的叔叔创办 这些 企业都是年轻的企业 还未经历过持久性的检验 对 这些企业的领导人来说 一个主要任务就是创造长青 基业 同时不牺牲活力 为此 他们将公司所有权分 配给员工 同时也认识到他们面对的多世代的巨大挑 战 正如HDFC的Parekh所说 成功是你所留下的 而 不是你所实现的 你留下的组织应该比开始时更成功 更强大 Kotak进一步深化这一看法 他说 如果你打 造的事业不能持续得比你的生命更长久 那么你就是失 败者 员工敬业的两面性 在发达市场 近 期的挑战围绕在沟通和赋予员工自信心的 需要上 在经济大衰退时期 我们总是出 现在员工面前 尽可能地到处走动 百事 公司的Nooyi说到 CEO在组织内部表现 自己的方式为企业设定了基调 发展中市场的首席执行官更关心的是随着企业的成 长如何维持组织的企业家精神以及如何保留年轻员工 年轻员工与老一辈员工相比耐心较差 年轻的员工一 般 希望能尽快取得成功 他们对机构的忠诚度也少得 多 Kotak说 我们的一个挑战就是克服社会文化和我 们希望建设的企业文化之
