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1、公司成立之初 直线制 总经理 业务员 业务员 业务员 1 公司发展中期 直线职能制 总经理 研发部门 财务部门 销售部门 人力资源部门 车间主任 2 车间主任 生产科 技术科 质检科 3 成为大型公司后 事业部制 4 营销部门组织结构 5 关于华为组织结构的分析 公司刚成立时 由于员工数量较少 产品的研发种类也比较集中 组织结构比较简单 因此采取直线制管理结构 这种权责分明 协调容易 快速反应的组织结构 使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累 渐渐地 随着公司高端路由器在市场上取得成功 华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人 产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品
2、扩张 市场范围遍及全国各地 单纯的直线管理的缺点日益突出 没有专门的职能机构 管理者负担过重 难以满足多种能力要求 一旦 全能 管理者离职时 一时很难找到替代者 部门之间协调性差 随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新 先后加入了事业部制和地区公司 并且只适合华为独一无二的组织管理体系按战略性事业划分为的事业部 和按地区战略划分的地区公司 作为华为最主要的两个利润中心 由事业部的地区公司承担实际盈利的责任 加快了公司的发展速度 7 公司股东会是最高权力机构 对公司增资 利润分配 选举董事 监事等重大事项作出决策 董事会是公司战略和经营管理的决策机构 对公司的整体业务运作进行指导和监督
3、 对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策 董事会下设人力资源委员会 财经委员会 战略与发展委员会和审计委员会 协助和支持董事会运作 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况 对董事 高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督 8 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人 对公司生存发展负责 自2000年起 华为聘用KPMG作为独立审计师 负责审计年度财务报告 根据会计准则和审计程序 评估财务报表的准确性和完整性 对财务报告发表审计意见 2014年 公司将逐步对业务组织架构进行调整 以期建立在ICT融合时代创新和技术领先
4、的优势 提供能够充分满足不同客户需求的解决方案 创造更好的用户体验 9 之后 华为一直实行中央集权 但其集权不是独裁 而是在集权的基础上进行层层有序的分权 并且在分权的过程中 进行成分的授权 严格监督 光凭事业部制很难了解各地市场的动向 因此决定辅以实行地区公司 实行事业部制的华为公司在管理上大有起色 由于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理 自主经营 独立核算 所以极大调动了员工的积极性 主动性 10 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发 生产 销售和用户服务的职责 地区公司在公司规定的区域内有效利用公司的资源开发经营 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论 在改制初期加入事业部制
5、之后属于聚合阶段 出现过领导危机 事业部制的成功与否 关键在于组织分权制度是否适度 企业的发展如果在分权的制度上把握不好 就会使企业发展走向僵局 甚至死亡 11 华为的公司治理架构 12 13 全球化公司 14 股东会和持股员工代表会 股东会是公司最高权力机构 由工会和任正非两名股东组成 工会作为公司股东参与决策的公司重大事项 由持股员工代表会审议并决策 持股员工代表会由全体持股员工代表组成 代表全体持股员工行使有关权利 持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生 任期五年 2013年 持股员工代表会举行了3次会议 听取了2012年度公司经营情况 公司合并财务情况 监事会工
6、作情况等报告 审议通过了利润分配 增资 公司董事监事补选办法等议案 并投票补选了公司董事 Page 15 Page 16 关于董事会 董事会是公司战略和经营管理的决策机构 对公司的整体业务运作进行指导和监督 对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策 董事会的主要职责为 对公司重大战略进行决策 审批公司中长期发展规划 并监控其实施 对公司业务发展中产生的重大问题 包括重大市场变化 重大危机 向管理层提供综合的建议及咨询意见 审视公司业务运作规律 组织与流程 并批准重大组织调整 业务变革 流程变革的举措 审批重大的财经政策 财务决策与商业交易活动 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告 建立公司
7、的监控机制并进行监督 建立公司高层治理结构 组织优化实施 首席执行官的选拔 考评和薪酬确定 批准公司高层管理人员的任命和薪酬 审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策 Page 17 华为的董事会 Page 18 监事会 按照中国公司法的要求 公司设立监事会 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况 对董事 高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督 监事列席董事会会议 监事会成员共5名 由全体持股员工代表选举产生 监事会成员包括 监事会主席梁华 监事彭智平 任树录 田峰 邓飚 Page 19 轮值CEO 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度 轮值CEO在轮值期间作为公司经营
8、管理以及危机管理的最高责任人 对公司生存发展负责 轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议 在日常管理决策过程中 对履行职责的情况及时向董事会成员 监事会成员通报 轮值CEO由三名副董事长轮流担任 轮值期为6个月 依次循环 2013年 每位轮值CEO轮值期安排如下 Page 20 独立审计师 审计师负责审计年度财务报表 根据会计准则和审计程序 评估财务报表是否真实和公允 对财务报表发表审计意见 审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视 任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务 都要与审计委员会讨论 此外 独立审计师就审计中可能遇到的问题 困难以及管理层的支持情况 与审计委员会共同商
9、讨 自2000年起 华为聘用毕马威作为独立审计师 毕马威在全球150个国家拥有138 000名员工 并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构 毕马威提供三类主营服务 分别是 审计 税务和咨询 Page 21 全球化的组织结构 海外设立了22个地区部 100多个分支机构 更加贴近客户 倾听客户需求并快速响应 华为在美国 德国 瑞典 俄罗斯 印度及中国等地设立了17个研究所 每个研发中心的研究侧重点及方向不同 采用国际化的全球同步研发体系 聚集全球的技术 经验和人才来进行产品研究开发 使产品一上市 技术就与全球同步 华为还在全球设立了36个培训中心 为当地培养技术人员 并大力推行员工的本地化
10、Page 22 华为公司未来组织结构的预测 华为是一个大型的电子产品公司 以事业部制作为主要的组织结构 同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构 但不会是一个稳定的矩阵结构 当该结构网收缩时 就会叠加起来 意味着华为要精简部门 岗位和人员 当其扩张时 网就会拉开 就要增加部门 岗位和人员 在这一过程中 流程会始终保持相对稳定的状态 Page 23 用乌龟精神 追上龙飞船 Page 24 华为2013年年报 CEO致辞 一 大公司不是会必然死亡 不一定会惰怠保守的 否则不需要努力成为大公司 二 价值观是组织的核心与灵魂 未来组织的结构一定要适应信息社会的发展 组织的目的是实现灵活机动的战略战术 三 灵活机动的战略战术 来源于严格 有序 简单的认真管理 Page 25 金字塔形结构 铁三角 铁三角 铁三角 铁三角 铁三角 铁三角 铁三角 铁三角 铁三角 事业部 事业部 事业部 事业部 区域组织 区域组织 区域组织 区域组织 Page 26
