《精编》职业经理能力训练教程

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1、职业经理能力训练教程 中级 执行能力 人事部全国人才流动中心职业经理研究中心职业经理评价与培训专家委员会 学习目标 2 一 将战略规划转化为工作目标的能力 二 提高工作效率的能力 三 提升团队绩效的能力 四 构建执行力文化的能力 第一部分 将战略规划转化为工作目标的能力 3 企业的战略是什么 4 战略实现的基础 长期 中期 目前 5 长期计划处理的不是未来的决定 而是现在的决定会带来的未来的结果 彼得 杜拉克 执行能力是什么 执行能力是去实践目标的过程 执行就是把事情做完 执行是实现公司的经营构想或规划的过程 执行的三项关键要点 执行是战略不可分割的一环 执行是企业经理人最重要的工作 执行必须

2、成为组织文化的核心要素 6 执行能力的重要性 企业越来越多地意识到规划一个战略远比执行一个战略更容易 制定战略有时还可请咨询公司协助 但执行能力是任何其他人不能代替的 如何才能确保组织有强大的执行能力呢 企业领导者如何将战略规划转化为执行的计划呢 7 执行者的角色 决策者 管理者 战略 执行者 决策者的目标要通过执行者来完成 管理者在运作中总是希望执行者能按自己的意图去做事 而执行者却希望能按自己的意愿行事 要想使执行者的思维符合管理者的意图 管理者应该对执行者有较深刻地了解 才能使管理达到目标 8 战略决策与执行协同 战略制定的过程是保证日后战略有效执行的第一个重方面 制定战略时应让那些与此

3、战略有关的人员参与 如 将执行此战略的人员 将受到战略执行影响的人员 相关专业领域的专家 组织中高中低层的员工代表等 执行人员的参与将使制定的战略更具有可行性 同时还会使战略在未执行前就获得了很多感情支持 这是 我们 制作出的战略 而不是 你们 下达的战略 9 执行战略的工作计划 10 工作计划是确保执行能力的基本要素 经理人是战略目标执行的中坚力量 如果仅有战略目标 而期待下级员工去自行理解和计划行动 将很容易产生执行偏差 将战略化为可执行的任务 将任务分配到适宜的员工 并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系 管理者将执行者的情况了解清楚 让他们与自己为达到这个目的共同奋斗 这样才能得以

4、实现伟大的目标 制定执行的计划要点 11 从纸上方案化为执行的行动 12 对计划做出详尽的解释 将工作目标分割成具体的步骤 简化工作流程 优化人员结构 制定子计划及落实相关执行者 执行到位 做正确的事 团队齐心协力 通力合作 检验计划的可行性 13 1 计划的完全实施是否达成工作目标 2 是否有其他的方式可以更好地完成任务 3 这项计划是否与其他目标产生冲突 4 能否获得即时的充足的资源支持 5 能否得到合作者的认同 6 能否克服可能遇到的障碍 内部与外部的信息沟通 14 企业内部的信息沟通及企业与外部环境的信息沟通 内部沟通是用于战略制定后的辅助实施 外部沟通的作用是确保员工的思想意识与外部

5、经营环境保持同步 企业从上至下的沟通系统固然重要 但确保组织内成员适时地从多渠道收到全方位的信息也是很重要的 信息传递系统的问题 15 1 不能向员工提供原始信息 而更多是经过企业内有关部门或领导过滤的信息 2 企业从上至下信息沟通的失真及损耗 结果导致信息到达最终执行层时已经不能起到辅助实施的作用 3 企业这样做的目的有时是为了节省员工的时间 但实际上这种方式减弱了员工推行企业战略的积极性与能力 科学合理的执行组织结构 16 组织结构与企业核心经营流程不配套 或部门之间的壁垒重生重 不合理的组织结构设置也会成为战略执行的障碍 只有高层领导才能消除结构性障碍 保持核心业务流程中的人员与支持性部

6、门人员的合理配比尤其重要 积极负责的员工在执行战略时会感到事倍功半 而比较现实的员工可能从一开始就会放弃 培育战略执行能力 17 企业所处的环境在变 企业的策略在变 执行战略的能力要求也在变 不能要求所有员工是全能的 同时也不能希望能随时从外部市场找到足够的达到新战略的要求的人 所以企业要有行之有效的培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案 以帮助企业迅速获得新的思路 知识和能力 并淘汰旧的知识和能力 培训的方式可以是多样化的 如内部课堂培训 外部课堂培训 内部经验交流 外部参观学习 团队讨论等等 关键是要能够调动员工学习及应用的积极性而非仅仅提供培训 从时间和金钱上鼓励员工自我学习和发展也

7、很重要 第二部分 提高工作效率的能力 18 执行任务的工作流程 19 工作流程往往由一系列工序组成 每一道工序可能由不同的人 不同的部门 在不同的办公室或不同的国家完成 大多数的人都是公司内部的客户或供应商这个链状流程上的一个小环节 因为每一个人是前一个工作环节的客户 又是后一环节的供应者 要提高执行的效率 避免浪费 重复劳动 内部的纠纷或者其他不能增值的活动 就必须对整个工作流程内每个环节的相互联系进行更好的管理 多考虑一些与结果有关的问题 在内部建立起更好的合作关系 分析组织内部的客户 20 1 谁是我的客户 2 客户的需要有哪些 3 我所提供的产品和服务是什么 4 客户期望的标准是什么

8、5 所提供的产品或服务符合他们的期望吗 6 产品和服务的工作流程是什么 7 采取什么措施来改进工作流程 组织内部供应商的分析 21 谁是我们的供应商 需要他们为我们提供什么资源 他们能够提供什么资源 对他们所期望以及对他们的标准是什么 所提供的资源是否符合我们的期望 获取资源需要经过什么程序 需要采取什么行动来改进流程 如何使客户和供应商满意 22 影响团队效率的因素 23 在传统的组织中 各种职能 各个部门常常被相互隔离开来区别对待 结果它们各自设定自己的工作目标 有自己衡量成功的标准 目标和标准的不统一 导致对于客户关系和经济效益的长期损害 部门间互相竞争 为了部门利益 损害组织长远的利益

9、 缺乏大局观念 对于改善部门间的合作毫无责任心 彼此之间的沟通失败 导致的后果是对客户漠不关心 确定统一的目标 24 成功地设定统一的目标对于业务执行至关重要 战略决策的执行如何满足客户的需求 必须确保它们和其他团队的职能以及整个组织的目标相一致 每个人都要用同样的 目标语言 来执行自己的任务 影响执行效率的关键要素 25 执行质量的含义 26 使工作效率得到提高 就需要对质量就这个词有客观的诠释 应该把 无差错工作 作为你对质量的定义 不能满足于 的合格率 因为还有 的客户因为你的产品不合格而感到不满 摩托罗拉的目标使质量要达到 个sigma 即使 万个产品只允许 个差错的出现 其他的一些世

10、界级的组织 如 的目标是 个 的合格率 即使产品的出厂合格率要达到99 999 海尔的 无不合格产品 的理念 与质量相关的目标 27 每天没有正确完成的工作量 执行速度的含义 26 用最少的时间完成任力 时间就是金钱 所以工作流程应该能够快速动转 将时间的延误减少到最低限度加快向客户发货的速度对于情况的变化能够迅速做出反应减少业务流程中的工作量减少滞留在运营上的资金 与速度有关的因素 29 开发新产品的时间 生产产品的速度 设备的装配时间 客户用来等待产品的时间 信息传递与交流的时间 转变客户不满态度的时间 执行速度 执行的可靠性 30 良好的预测 周密的计划 顺畅的工作流程 减少冲突和争论

11、减少冒险的可能性 增加相互之间的信任 提高成功率 减少误工周期 执行的灵活性 31 客户的需求会随时变化 客户的选择越来越多 新的竞争者也在不断地出现 市场环境变幻莫测 执行的过程中要注意调整目标以适应客户的变化 能够迅速地抓住宅区市场机遇 与灵活性相关的因素 31 获得服务的各种途径和方式 提供的产品种类的数量 提供的产品的时间和范围 调整目标可利用的资源范围 调整所允许的幅度范围 执行的成本 33 所有的活动都需要成本支出 新的竞争者也在不断地出现 市场环境变幻莫测 执行的过程中要注意调整目标以适应客户的变化 能够迅速地抓住宅区市场机遇 改善工作流程的原则 34 客户需求 组织需求 员工需

12、求 战略与执行的 法则 35 很多公司未能达成预定目标 最常见的解释就是战略出了问题 战略失败的原因大都是因为执行不力 而不在于战略本身 如果无法完成该完成的事 就是组织不具备应有的执行能力 执行80 战略20 第三部分 提升团队绩效的能力 36 团队的类型 37 团队是由拥有互补的技能 一致的绩效目标 承担共同责任的人组成的小规模组织 企业组织会因为不同的绩效目标创建不同的团队 团队执行任务的优点 38 团队如何执行任务 39 与有关各方进行沟通 就完成项目的方法达到一致 制定完成任务的工作流程 按照业务流程去执行 对流程进行评估和自我修正 对团队成员进行必要的培训 有效执行的团队的特征 4

13、0 团队目标与个人目标同等重要 参与制定具体而实际的目标 认同目标并负责 团队文化会激发信任 分享 自发性和风险承担 团队成员明了自己的职责并视需要进行轮换 团队对内部竞争进行管理 所有团队成员都有被授权的感觉 团队成员诚实 坦率 支持他人并容忍错误 团队始终关注并实现绩效目标 团队如何进行决策 41 制定团队的目标 42 让团队成员一起对目标进行更明确的界定会给团队带来使命感和团结精神 团队需要具体的目标和工作指标 以便团队集中努力的方向 这些初始的目标应该是切合实际的 同时 还应该给团队成员提供挑战 以促进合作与协调 以始为终的目标制定策略 团队规则的要素 43 领导者在团队的作用 44

14、促进团队与其它团队之间的交流 传达信息 政策和安排工作 鼓励好的创意及作为 提供相关资源的支持 指导团队成员对流程进行管理 团队成员的行为方式 45 学会表达自己的意见 提供正反两方面的建设性反馈 对建设性的批评的反馈 对上级管理者提出要求 为自己的行为承担责任 以团队方式执行任务 46 帮助成员学习以团队方式进行工作 在工作中采用团队方式而不是个人方式 尽量让团队成员积极参与团队决策过程 鼓励其主动性与责任心 培育以信任与协作为基础的工作环境 将重点放在团队的整体绩效而不是个人成就上 通过团队绩效奖励远高于个人业绩奖励的奖励机制 来推动大家关注团队绩效 如何通过协商来达成团队与个人的双赢解决

15、方案 团队成员需将团队利益置于个人利益之上 如何创建高绩效团队 47 团队的使命虽然有所不同 但所有的团队都需要包括 解决问题的能力 决策能力 人际关系能力 团队协作能力等 在挑选团队成员时 要努力保证有助于形成互补性的能力的组合 不仅要寻找那些目前拥有团队所需要的技能的人员 也要寻找那些具备开发潜能的人员 团队的理想规模也取决于团队的目标与任务 5至9个人的小型团队可能最有执行力 绩效评估指标 48 团队应该确定用于衡量目标进展情况的具体绩效指标 结果当然很关键 但是团队有以完成结果的过程和方法也很重要 结果指标 产品或服务质量团队目标的完成顾客满意度完成工作的数量获得知识与技能 结果指标

16、计划与目标制定参与程度和协作精神对团队目标的认同团队内部及对外部的沟通领导能力与冲突解决 绩效评估的方法 49 评估团队成员的个人绩效 50 管理层考评 团队领导者或上级经理对团队个人及团队总体表现的评价 注重团队绩效的奖励机制 51 奖励机制也会对团队产生激励作用 奖励机制可以成为团队成功的重要推动力 注重团队绩效而非个人绩效 在具有战略意义的重要时刻提供奖励 给予团队决策的更大自由和权限在大型会议的范围上公布团队取得的成就 建立高绩效团队的方式 52 授权团队成员参与目标制定 53 解放思想 征求团队成员的意见与观点 推动团队成员分享不同观念与意见 并协助团队朝总体一致的方向努力 团队参与决策所需要的职权 尽可能利用达成一致而非多数票原则来做团队决策 鼓励团队成员解决他们专业技能之内的问题 对团队成员的参与给予正面的支持 一旦达成一致 授权团队按其决定行事 专注于团队的既定目标 54 团队绩效评估的原则 55 执行过程中的绩效管理 56 绩效管理是一种实现团队共同愿景的方法 帮助个人和团队开发各自的潜力 使团队成员的潜力最大程度地发挥以及帮助他们找到发挥才能的机会 执行的过程是以绩