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1、 企业流程管理 课堂要求 欢迎阁下参加本次课程 本课程将为您打下一个良好的基础 提高您的能力和水平 请注意以下的几点 1 手机请将您的手机开为振动或关闭 2 吸烟在课堂内请不要吸烟 3 其它课期间请不要大声喧哗 举手提问 不要随意走动 第三部分 流程管理原则 第四部分 第一部分 流程管理概述 流程管理目录 第二部分 流程管理的目标 第五部分 流程管理的成功要素 第七部分 流程图绘制技巧与要求 第六部分 流程管理的操作步骤 为什么进行流程管理 对于21世纪的企业来说 流程将非常关键 优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来 MichaelHammer教授 第一部分 为什么要进行流程管理 解决
2、传统管理造成的抱怨需要企业发展的需要时代发展的需要项目顺利进行的需要 第一部分 为什么要进行流程管理 企业内常见的三种抱怨声 客户的抱怨客户说你们公司没有人对工作的全程负责 我是客户反而成了你们公司各部门的协调人中层经理的抱怨我们各个部门一见面要不就互相抱怨开成吵架的会 要不就互相扯皮 推诿开成务虚的会 怎么办 问题解决不了上交给高层吧 高层就忙于签字忙于协调 没有时间进行思考公司发展的问题 高层管理者的抱怨某老总抱怨 国外同仁每天花80 的时间在思考战略 花20 的时间在处理战术问题 而国内恰恰相反 第一部分 为什么要进行流程管理 客户服务部 抱歉 您打错部门了 我帮你转到会计部 会计部 对
3、不起 我帮你转到仓管部 仓管部 抱歉 我帮不上忙 找人事部看看 对不起 客户抱怨案例 某客户查询货款余额 第一部分 为什么要进行流程管理 时代发展特征 3C时代 Customers 顾客产品导向转变为客户导向 快速 正确 便宜Competition 竞争竞争越来越激烈 差异化 成本 技术领先Change 变化唯一不变得是变化 第一部分 为什么要进行流程管理 部门墙 变厚 关注各自孤立的活动 只关注上司的感觉 只关注自己局部的效率就事论事 导致问题重复发生和不断忙于救火管理者每天疲于应付各种突发事件 出现 一放就乱 一抓就死 的现象每天忙忙碌碌 但效率却不高 企业发展的需要 第一部分 为什么要进
4、行流程管理 第三部分 流程管理原则 第四部分 第一部分 流程管理概述 流程管理目录 第二部分 流程管理的目标 第五部分 流程管理的成功要素 第七部分 流程图绘制技巧与要求 第六部分 流程管理的操作步骤 为什么进行流程管理 第二部分 流程管理概述 一 流程的定义 Hammer定义 流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程 ISO9000定义 流程就是一组将输入转化为输出的活动进程 流程管理BPM流程再造BPR流程改进BPI 流程是工作之间的传递和转移关系 根据工作性质的不同 流程可以分为业务流程和管理流程 业务流程 业务流程是指使业务和业务之间的传递或转移的动态过程 比如 客户服务
5、流程 关键客户管理流程 新产品开发流程等 管理流程 管理流程是指管理工作之间的传递或转移的动态过程 比如 经营规划流程 资金管理流程 招聘流程 考勤管理流程等 二 流程的分类 第二部分 流程管理概述 三 流程的组成层次 第二部分 流程管理概述 部门内的流程 部门之间的流程 企业价值链 产业组织链 具体岗位的流程 企业流程层次 企业价值链 迈克尔 波特企业价值链 主业务流程 第二部分 流程管理概述 流程的六要素 输入的资源 活动 活动的相互作用输出的结果 顾客 价值 输入资源 输出结果 若干活动 我满意 因为流程为我创造了价值 四 流程的构成要素 第二部分 流程管理概述 第三部分 流程管理原则
6、第四部分 第一部分 流程管理概述 流程管理目录 第二部分 流程管理的目标 第五部分 流程管理的成功要素 第七部分 流程图绘制技巧与要求 第六部分 流程管理的操作步骤 为什么进行流程管理 原则一 从企业的整体目标出发打破部门界限建立市场导向的机制原则二 剔除不增值的活动使企业对内部和外部客户反应速度加快原则三 业务决策在业务面进行凡事汇报给部门领导 导致时间浪费和企业成本增加部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导应该利用其经验给出适当的建议 而不是替基层人员做出决定 第三部分 流程管理的原则 原则四 尽可能使同一个人完成一项完整的工作完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作便于绩效
7、管理由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作原则五 在工作过程中尽量减少交接的次数工作过程中的交接对工作的结果不增加价值大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作交接引起扯皮的现象 导致时间延迟减少工作过程中的非工作时间 第三部分 流程管理的原则 第三部分 流程管理原则 第四部分 第一部分 流程管理概述 流程管理目录 第二部分 流程管理的目标 第五部分 流程管理的成功要素 第七部分 流程图绘制技巧与要求 第六部分 流程管理的操作步骤 为什么进行流程管理 第四部分 流程管理的目标 一 最终目标 推动组织战略实现 提高绩效 构建流程企业 流程管理方向 功能驱动运营 第一阶段 第三阶段
8、 关键流程驱动运营 客户 人力资源 门店运营 市场策划 传统的管理注重职能层级机制 流程概念打破职能层级体制的界限 直达客户 流程得以承认 但功能处于主导 第二阶段 门店中心 财务中心 行政中心 营运中心 门店中心 财务中心 行政中心 营运中心 质量中心 质量中心 资本运营 质量管理 增加利润创建基于客户价值的流程降低成本降低管理成本优化资源配置提高效率最短的时间内做更多的事情 资产增值率强化团队弱化个人英雄主义强调部门之间 岗位之间的配合提升管理企业风险预警系统 二 流程管理的当下目标 第四部分 流程管理的目标 每个人应思考自己在做什么 思考自己为什么要做这项工作 增值性做任何工作都有一个流
9、程 当前工作流程存不存在问题 效率性我们应该怎么做最有效率 我们的做法是否达到目标整体最优 如何清除不增值 冗余 无效率的环节 让流程增值 彻底的思考很重要 顾客愿意付费的就是增值的 哈默 流程就是价值实现的机制 到底什么是增值 企事业单位的使命就是为客户或服务对象创造价值 创造价值的是流程而不是那个部门或个人 企事业单位的成功就来源于优异流程运营 这样才能实现使命 优异的流程运营不是天上掉下来的 而是优异的流程管理 第三部分 流程管理原则 第四部分 第一部分 流程管理概述 流程管理目录 第二部分 流程管理的目标 第五部分 流程管理的成功要素 第七部分 流程图绘制技巧与要求 第六部分 流程管理
10、的操作步骤 为什么进行流程管理 流程管理失败教训 第五部分 流程管理的成功要素 不现实的预期仅仅是公司内部的变革 不可能影响到外界市场的变化 悲观 对公司业务流程进行根本性再思考和彻底性的再设计 从而获得在成本 质量 服务 速度等方面的改善 进而产生业绩的根本性 彻底性 戏剧般改善 乐观 资源不足人力资源不足 财力不足 培训和教育不够 项目时间控制不合理盲目压缩时间 过度延长时间 支持力度不够把流程管理当成某个部门的事情 流程管理的三对主要矛盾 既自上而下又自下而上 整体策略自上而下 创造顾客价值自下而上 既需不断沟通又要坚定不移 既要很快付诸实施又要不断变革 管理人员是合作者 因为他们推动流
11、程 企业的发展 客户的需求是无止境的 导致变革将也是无止境的 管理人员是阻碍者 因为流程也许会改变他们习惯方式和既得利益 设计的流程应当尽快付诸实施 而且应该坚决实施 思考 第五部分 流程管理的成功要素 高级管理者全力支持设计部门之间的协调和利益的再调整 部门推动阻力太大 员工的积极参与流程的执行者要运用他们的思想 完善现有流程 并做出执行的承诺成立项目组成立流程再造项目组 项目组的成员必须是本部门最优秀人员 且所有部门必须有参与人员 项目组授权项目组在工作的时候将受到各种各样的阻力 必须给予明确的授权 培训教育整个过程必须给予充分的培训与教育 解决对策 第五部分 流程管理的成功要素 项目管理
12、项目管理技能 项目管理工具 分析软件的应用等 企业文化流程管理应定在公司价值观的支持下进行 有效沟通整个变革过程要保持耐心 但更要保持有效沟通 特别涉及到员工精简问题 薪酬体系变革流程变革后公司原有的价值体系被打破 必须重建薪酬激励体系 解决对策 第五部分 流程管理的成功要素 第三部分 流程管理原则 第四部分 第一部分 流程管理概述 流程管理目录 第二部分 流程管理的目标 第五部分 流程管理的成功要素 第七部分 流程图绘制技巧与要求 第六部分 流程管理的操作步骤 为什么进行流程管理 流程管理圈PMC E化流程 认识流程 第六部分 流程管理的操作步骤 认识流程 流程 建立流程清单 识别关键流程
13、优化流程 E化流程 运作流程 认识流程 第六部分 流程管理的操作步骤 高层审核 通过 授权 高层管理者协商 流程管理培训 项目组制定工作计划 包括各部门在流程项目中的工作职责 抽调各部门骨干 外部专家成立项目组 工作开始 1 筹建项目工作组 第六部分 流程管理的操作步骤 良好的流程管理绝对不是某个部门的事情 公司高层必须高度关注流程 是公司上上下下所有人的的事情 培训工作开展好流程管理 必要的培训工作是必不可少的 培训管理不仅仅是对中高层的培训 更要做好对基层的培训工作 培训不仅仅是流程理念培训 同时针对流程的推广培训也非常重要 理念引导良好的理念引导对开展好培训工作非常关键 比如XXXX科技
14、有限公司就要求每一位员工都清晰自己参与或管理了那些流程 小组讨论XXXX科技有限公司在流程管理项目实施后 为推广项目而采取了小组讨论的方法 由各部门负责人 项目经理进行深层次研讨 将项目实施前的工作流转情况与项目实施后的工作流转情况进行比较 对比分析等 第六部分 流程管理的操作步骤 2 培训宣导 二 建立流程 第六部分 流程管理的操作步骤 认识流程 流程 建立流程清单 识别关键流程 优化流程 E化流程 运作流程 建立流程清单 建立流程清单 讨论确定公司价值链 各部门根据核心流程 列出部门流程清单 合理划分出流程清单的章 节 流程名和标号 形成流程清单 根据公司价值链确定公司核心流程 流程专管人
15、员整合 具体步骤 流程 第六部分 流程管理的操作步骤 流程管理开始于整体地观察公司 一 确定公司价值链 第六部分 流程管理的操作步骤 某公司公司价值链 即公司流程框架 财务管理 运营管理 市场管理 项目管理 人力资源管理 信息管理 利润 利润 产品开发 市场拓展 市场销售 验收交付 客户服务 客户管理 支持活动 基本活动 质量管理 市场定位 项目实施 行政后勤 第六部分 流程管理的操作步骤 制造业 研发 采购 制造 物流 营销 销售 服务 证券业 项目概念的企划 业态开发 原材料寻找 原料采购 人事培训 指挥监督 促销 快餐业 商品开发 营销 定价 承销 联合 募集 交易 商品开发 采购 物流
16、 宣传广告 店面管理 营业 服务 零售业 媒体采购 开发客护 宣传企划 销售 广告制作 广告发布 广告代理业 监视 店面营运 客户 参考 不同行业价值链的主要活动不同 我们公司的价值链是什么呢 第六部分 流程管理的操作步骤 二 根据公司价值链 确定公司核心流程 第六部分 流程管理的操作步骤 关键点和亮点 流程方面 正常业务方面 变复杂流程为简化流程 例外处理方面 变灰色流程为规范流程信息方面 变信息孤岛为共享平台 如何共享信息 着重点 增加信息共享内容 扩大信息共享范围 缩短信息共享时延 第六部分 流程管理的操作步骤 示例 某公司的核心流程 市场定位识别流程 新产品 服务 开发流程生产与采供流程产品销售流程售后服务流程市场拓展流程人力资源管理流程财务管理流程质量控制流程 第六部分 流程管理的操作步骤 三 根据核心流程列出部门流程 第六部分 流程管理的操作步骤 第六部分 流程管理的操作步骤 认识流程 流程 建立流程清单 识别关键流程 优化流程 E化流程 运作流程 识别诊断流程 如何识别 诊断关键流程呢 第六部分 流程管理的操作步骤 关键流程的筛选方法 采用漏斗的原理逐步筛选出关键流程 核
