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1、 工时与节拍 2007 8 9 内容纲要 一 标准工时的定义二 标准工时的意义与作用三 如何制定标准工时 四 生产节拍五 导入生产节拍的意义六 如何使生产线更加平衡 一 标准工时的含义 在一定的 科学化 条件下订定 一定的作业环境条件例如 气温 湿度 人体工学状况 应在合理合宜条件下 否则要改用 宽放 调整之 一定的作业方法至少是现今仍属 较合理 的操作标准例如 加工机台速度 温度 压力 刀具工具 胜任而熟习的作业者至少是 会做 而不是 摸索 中的新进人员身体的 胜任 水准 例如 四肢健全度 重量负荷能力 标准的速度现下可接受 公认 的可行标准最好可以用 科学方法 测定比较 制定标准工时的科学
2、化原则 细分化以 制程工序 为中心细分到 作业单元 细分到 细微动作 系统化一定的观测分析程序确定的观测分析表格世界性的基准资料留有分析过程纪录WorkSheet整理过程透明化配合统计原理合理的观测过程数数据整理 一 标准工时的含义 工艺面的基础 充分了解制程产品结算自制件工序途程 Routing 作业机台 工作站 作业标准深入作业细节观察了解实际作业内容最好自己会做掌握工作方法作业程序使用模具治具动作 一 标准工时的含义 工作设计合理化的原则 拒绝不正确的工作方法建立标准工时明显的不良工作方法必需提示包括治 工具核对 确立作业标准先做好方法改善 再进行工时测定分析最好跟工艺工程师讨论确立一旦
3、工作方法改变 立即重新测定标准工时设计图变更知会工作方法 作业标准变理的知会 一 标准工时的含义 1 生产管理方面A 生产排程各制程之 制程工时 以 标准工时 乘 排程数量 与 制程系数 得之最好运用 有限产能法 即时控制B 产能负荷管理排程投入应计算该 工作中心 该 时段 之 负荷工时 作产能比较 以复核与再调整之依据2 绩效管理方面A 作业绩效 是以 实作工时 与 标准工时 相比较而得 效率 B 依效率之差异 据以分析差异原因 作改善方向C 依效率状况 作激励 考核 奖金之参考依据 二 标准工时的意义与作用 3 工作方法改善方面生产线平衡分析改善之依据决定合理的每人操作机台数改善案之评价与
4、选择4 成本管理方面估算合理的人工成本 及制费分摊基准 价格决策 二 标准工时的意义与作用 经验的方法主事者 资深作业者直接臆测易争执 无依据资料 历史记录法运用 工时记录单 作资料来源运用简易 统计方法 分析 三 如何制定标准工时 非科学化的方法 马表测时法 StopWatchTimeStudy 传统方法用途 适用性最广 预定动作时间标准法 PTS 以 动作 的科学分析为主体例如 适用于人体作业 综合数据法 MTM 2MODAPTSWorkFactors 以 作业单元 为主体对象适用性很广 易为现场人员所接受 三 如何制定标准工时 科学化的方法 马表设时法研究特性 1 在作业 现场 实地观测
5、 记录 工时 由主管人员 或助理人员 担任由特别委任的 工业工程师 担任2 以作业 单元 为观测 记录对象再调整为 制程 标准工时3 运用马表为测时工具包括附属工具 表格4 必须施予 评比 使调整为 标准 状况下之工时5 其他科学方法之要求 三 如何制定标准工时 1 摒弃异常值的理由 统计精确度的需求不合理的极端值 严重影响到平均值的准确性 统计上观测次数的限制 实务上的困难作业者的故意2 算术平均法先求总平均再把比平均高25 或低30 弃去3 罗数法依现有10 20个工时数据中 取 集中 范围再弃去偏高偏低者 用主观方式 4 管制上下限法 三 如何制定标准工时 异常值的剔除原则 1 测时实务
6、上的需求 标准工时在 测定 胜任而 熟习 的作业员 及 以标准速度 进行作业 事实上 无法要求现场找出 标准熟习 的作业员 作业员不可能随时都 以标准速度 作业 解决方法以测时员的 技巧 去 调整 为 标准速度 状态 三 如何制定标准工时 加入评比的背景 1 速度评比 SpeedRating 以测时员之直觉 以较作业速度与标准 理想 速度例 某单元 平均 5 0秒速度评比为90 稍慢 故正常工时 调整 为5 0 90 4 5秒 易产生误解 争执2 客观评比由Dr Mundel所提倡 已很少人使用 两个调整系数 将操作观测的速度与标准速度相比 得到一个比率为第一个调整系数 利用工作难度系数作为第
7、二个调整系数再加以调整 三 如何制定标准工时 加入评比的方法 3 平准化评比 Leveling 由西屋电器公司所倡用 基本原理把影响 作业速度 的要因区分四项熟练度 Skill 努力度 Effort 工作环境 Condition 一致性 Consistency 把每一个因各予 全世界 一致的分级 并定出 评比值 超佳 优 良 平均 勉强 可 劣 三 如何制定标准工时 加入评比的方法 预定时间系统 Predeterminedtimesystem 简称PTS法 A WF法 workfactor 1934年美国无线电公司的奎克创立 B MTM methodstimemeasurement 方向时间衡
8、量 此二者都要求对动作的性质与条件力求详细与极高精度的基础上 不太适合实际的需要 C MOD ModolarArrangementofPTS 仅为8个时间单位 三 如何制定标准工时 PTS 三 如何制定标准工时 PTS 基本架构M1手指动作M2手腕动作M3前臂动作M4上臂动作M5肩部动作L1取重 放重E2眼动作R2重握D3判定 思考决定 F3脚动作A4按压C4摇转W5移步B17弯身及起立S30坐下及起立 生产节拍指成品 半成品 部品 流经某一区域的周期时间 此周期时间为产线一天内所有时间的均衡数 一天内每一小时间的生产产出由此时间限制 什么是生产节拍 四 生产节拍 导入生产节拍对生产线制程管制
9、的作用 A 导入生产节拍后生产各岗位作业快慢一目了然 可以及时对相关岗位作出相关改善措施 B 导入生产节拍后生产各岗位可以根据现场作业现状进行相关位置的调整 根据相关岗位物料的摆放及操作手顺进行调整 C 导入生产节拍后可以避免拿取成品 半成品 部品 一把拿取与放置现象 从而杜绝漏流程问题的发生 五 导入生产节拍的意义 生产线平衡定义生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化 调整作业负荷 以使各作业的时间尽可能相近的技术手段与方法 是生产流程设计及作业标准化中最重要的方法 生产线平衡的目的提高作业员及设备工装的工作效率减少单件产品的工时消耗 降低成本减少工序的在制品 真正实现 一个流 在平衡的生产
10、线基础上实现单元生产 提高生产应变能力应市场变化 实现柔性生产通过平衡生产线可以综合应用到程序分析 动作分析 布局分析 搬动分析 时间分析等全部IE手法 提高全员综合素质 何为生产线平衡 六 如何使生产线更加平衡 某汽车厂总装工序共有500道 总作业时间为200分钟 计划要求年产轿车5万辆 每年按照250个工作日 每天按照8小时生产则 每天生产轿车Q 200辆 要求周期为C AR Q 8 60 200 2 4分钟 辆因此最小作业站数量为n T总 C 200 2 4 83 3 84假定实际作业站数为N 90个则 总空闲时间IT 90 2 4 200 16分钟平均延迟Bd 16 90 2 4 7
11、5 则生产线的设计效率为 T总 N C 200 90 2 4 92 5 示例 六 如何使生产线更加平衡 1 重新配置各制程的工作站数 使更为平衡2 细分各制程作业单元 再重组工作站有些单元移前 移后工作站 使更为平衡3 瓶劲制程的直接工作改善运用夹具 道具 工具 减少该制程标准工时 使之不成为瓶颈 生产线平衡改善的方向 六 如何使生产线更加平衡 生产线平衡改善案例 M20装配线平面流程 M20现状作业密度及平衡分析 从作业时间及平衡率看 生产线的平衡损失比较严重 且作业分工过细 造成作业内容调整困难 因此在作业改善上所能采取的较直接简便的方法即是合并工序内容 调整并取消时间过短工序 以达到提高平衡 减少工时损失 提高人均效率的目的 Thanks
