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1、企业持续盈利的关键路径2004年 8月 塑造企业价值管理文化韩颖简介女，祖籍山西，幼年随父母迁居北京。1969年，初中毕业后参加黑龙江建设兵团；1975年，招工回城，在天津塘沽海洋石油总公司渤海分公司下属的一家汽车厂做修理工；1976年，作为优秀青工被选入公司机关，开始做会计；1979年，适逢总公司选拔懂英语的会计而调入海洋石油总公司财务部；1982年，厦门大学选学西方会计专业；1985年，从厦门大学毕业，回海洋石油总公司任财务分析师，负责动辄数十亿人民币的大型投资、信贷、财务分析业务；1988年，加盟惠普（中国）有限公司， 10年间，从一个财务主管，历经四次跃迁，最后任职惠普中国财务总监兼市
2、场发展总监；1998年，离开惠普加盟亚信科技（中国）有限公司，任职首席财务总监（ 执行副总裁至今。镜头一：实达走进 度软件公司10个人到 16亿， T。产权问题解决后，离现代企业制度还有多远？最大的潜在竞争对手是中国，但是不怕他们：相信未来 10年，中国都没有优秀的管理人才，把他们的软件企业做大。镜头三： 5倍，股票价值增长了 79000%。他们认为自己成功是因为让员工象股东一样思考的企业文化。投资人对 、你可以说得到；2、你说到以后做到。2001年1月2001年4月提纲一、企业为何存在二、制定企业盈利目标的关键步骤三、企业内部管理报告系统及盈利目标的实现过程四、企业内部主要控制流程举例五、企
3、业薪酬管理体系及员工激励体制六、财务总监的作用 让员工象股东一样思考和行动七、企业计划十步实例 从困惑到成功的全过程为股东创造财富，持续增加股东价值拥有忠诚的用户，满足用户不断增长的需求。拥有忠诚的员工，激励员工有效的肩并肩工作。一、企业为何存在股东员工客户企业的目标一、企业为何存在麦当劳成功是由于它持续地为股东创造财富，股东才能持续地支持它，从而促使企业不断长大。企业举例韩颖最深体会任何一天，你不再贡献于股东价值，股东就会离你而去，随之离去的便是你的员工和用户 面的东西是基础。一、企业为何存在利润： 争取足够利润以支持企业的增长，并为企业其他目标的实现提供资源，持续的盈利能力是衡量企业业绩的
4、绝对必要手段；在专业领域的持续增长： 企业投资于能够不断发展自己的技术和客户不断增长的专业领域；用户： 为用户提供最高质量和最高价值的服务和产品，以保持他们对企业的尊重和信赖；员工： 使员工分享他们创造的成功，按员工的工作业绩提供就业保证，为员工提供良好的工作环境，承认员工的成就，使员工获得工作的满足和成就感；管理： 在明确的目标下给予个人尽量大的行动自由度，以鼓励主动性和创造性；企业公民： 在我们经营的任何国家和地区，成为一个经济和社会的财富，以尽我们对社会的义务。企业目标的分解 惠普为例提纲一、企业为何存在二、制定企业盈利目标的关键步骤三、企业内部管理报告系统及盈利目标的实现过程四、企业内
5、部主要控制流程举例五、企业薪酬管理体系及员工激励体制六、财务总监的作用 让员工象股东一样思考和行动七、企业计划十步实例 从困惑到成功的全过程二、制定企业盈利目标的关键步骤读书要从头看到尾。管理企业正好相反。你规划了未来，然后集中一切力量去实现它。后报帐的 助企业规划未来，然后一步一步实现它。二、制定企业盈利目标的关键步骤第一步 用户想要什么？ - 所有的企业计划从分析用户需求开始第二步 竞争环境 - 竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势第三步 企业宗旨 - 我们给用户什么？卖什么？卖给谁？第四步 3 达到此目标的关键成功因素？第五步 必需的产品及服务第六步 研发及实施计划第七步 财务分析
6、及资本投资计划第八步 合作伙伴第九步 潜在外部问题及应急计划第十步 第一年的计划企业计划十步 惠普二、制定企业盈利目标的关键步骤韩颖注解：过程非常重要，没有经过过程的计划是锁在抽屉里的纸。有两种计划：写在纸上的计划印在全体利益相关者心中的计划is 自惠普计划流程）二、制定企业盈利目标的关键步骤一、明确分工及责任1、总负责人 总裁（ 策者，并对计划及执行结果负责。2、组织者 财务总监（ ）制定计划统一流程，提供统一工具。2）判断股东期望值及企业实际盈利能力给出计划指南。3）确保计划过程的高质量：支持公司战略方面，集思广益，切实可行。4）使计划得到董事会批准。5）将计划分解到责任人，并确保员工的激
7、励机制支持计划的实施。6）监督计划执行，报告偏差并组织改进。3、计划制定者 各事业部总经理、分公司总经理、职能系统负责人根据统一的计划流程制定本部门计划。二、制定企业盈利目标的关键步骤二、分析用户的需求及竞争环境（会议一）1、报告者 市场部负责人2、听众 参与计划制定的全体成员3、报告者要回答的问题1）目标客户群体？2）客户的需求及其增长预测：a）客户明确提出来的，企业可以满足；b）客户提不出来的，但相信企业能够满足；c）客户没想到的，给客户意外的满足。3）把产品送达客户的渠道：分销 /直销？4）竞争者的战略企图，优劣势？5）我们的优劣势？二、制定企业盈利目标的关键步骤二、分析用户的需求及竞争
8、环境（会议一）消费了，但是不满意现实需求没有满足三个方面企业增长点消费了，基本满意“局部疲软地区”不会增长消费者有需求，但是未消费未加入消费群体的三个主要障碍企业增长点认为自己没需求，未消费潜在需求，暴利增长点潜在消费者二、制定企业盈利目标的关键步骤三、企业宗旨（会议二）1、报告者 总裁2、听众 参与计划制定的全体成员3、报告者要回答的问题1）我们的用户是谁？2）能为用户提供哪些产品及服务？3）用户由于我们的存在得到什么？二、制定企业盈利目标的关键步骤四、未来 3议三）根据用户需求增长分析，预测企业未来 3未来 3集中有限资源对其投资。市场负责人总裁带领计划制定人员共同讨论，并达成统一共识。二
9、、制定企业盈利目标的关键步骤战略决策的价值取向这种方法将企业的策略看作是稳固建立在三个相互独立支柱上的平台。这些支柱代表企业的价值取向，即一个企业策略的核心。肯定的讲，要想获得长期而卓越的业绩，就 必须将精力集中于其中的某一个价值取向 。用户至上流程卓越产品领先二、制定企业盈利目标的关键步骤战略决策的价值取向 产品领先定义企业向客户提供具有革命性、超出客户期望和公认的明显优于其他同类产品的技术性产品和服务。尽最大可能使技术转化为可带来经济效益的产品和服务。特征不会提供雷同的、特点繁多且不明显的产品。不会在产品生命周期内使利润最大化。不会支持开发每一个新产品的想法。不会永远不摈弃现有产品。不会放
10、慢向市场介绍新技术的进程。二、制定企业盈利目标的关键步骤战略决策的价值取向 产品领先关键成功要素1、注重产品独特的特点和好处。2、不断创新，争做带头人。3、情愿放弃现有产品。4、各部门之间开放交流。5、具有敏锐的市场洞察力。6、新产品的多少是衡量业绩的关键尺度。7、技术投资以支持创新。8、鼓励员工献计献策。9、技术过硬的员工队伍。10、通过创新实现增值。11、各决策层有目的、积极的决策。二、制定企业盈利目标的关键步骤战略决策的价值取向 产品领先企业实例1、 定企业盈利目标的关键步骤战略决策的价值取向 流程卓越定义低成本，给客户最少不便。优化整个价值链的每一个环节，瞄准广阔市场。最低成本创造最大
11、价值的理念。特征不会以最低价格提供最满足需求的产品。不会因为价格低而提供低质量的产品。不会只在狭窄的范围内选择客户。不会兴建工序繁杂的生产线。不会发生频繁的特殊销售服务。不会提供众多的产品品种供选择。二、制定企业盈利目标的关键步骤战略决策的价值取向 流程卓越关键成功要素1、降低成本。2、简洁产品线、服务线。3、不为特殊需求开发产品或服务。4、注重提高资产利用率。5、价值链中各部分简洁明了。6、标准化的经营模式以达到一致性。7、市场份额增大是衡量成功的关键尺度。8、任劳任怨的员工队伍。9、强调团队精神以提高部门工作质量。10、集中决策。二、制定企业盈利目标的关键步骤战略决策的价值取向 流程卓越企
12、业实例1、 定企业盈利目标的关键步骤战略决策的价值取向 用户至上定义有选择的客户，提供需求方案，量体裁衣。特征不会有庞大客户群。不会计较每一笔生意得失。不会瞄准广阔的市场。不会为自己的产品或服务定价时只考虑现时成本。不会频繁地更换客户。不会对客户苛刻的要求采取逃避态度。二、制定企业盈利目标的关键步骤战略决策的价值取向 用户至上关键成功要素1、使客户成功。2、有极其周到的产品和服务项目。3、愿意为个别客户提供解决方案。4、在公司内部广泛的相互交流专业技能。5、与客户建立长期、深厚的关系。6、谨慎选择客户。7、与客户休戚与共是衡量成功的关键因素。8、具有各种行业经验和技能的员工队伍。9、内、外部特
13、殊技能的良好沟通。10、着眼于来自客户终身利润的管理。二、制定企业盈利目标的关键步骤战略决策的价值取向 用户至上企业实例1、 定企业盈利目标的关键步骤战略决策的价值取向三种价值取向的产品定位产品领先：我的产品最好，没人能做。流程卓越：产品大家都在做，但我的质量最好，成本最低。用户至上：你要什么，我有什么。对一种价值取向的追求决定了这个企业全部的经营之道。企业的视角、行为、文化以及对员工、产品和工作流程的管理都将因选择了不同的价值取向而产生极大的差异。“专注”是这种模式的关键，但并不意味着企业可以忽视其他两个价值取向。二、制定企业盈利目标的关键步骤战略决策的价值取向为获取市场主导地位，你应该优先
14、投资哪一个价值取向？在哪些范围内我们靠最低成本而制胜？或：我们是否需要全力以赴最大程度的满足用户的全部要求？或：我们靠不断推出新产品而战胜竞争对手的依赖性有多高？选择价值取向优先级：优先第二位 第三位用户至上？产品领先？ 流程卓越？二、制定企业盈利目标的关键步骤五、产品、服务及所需研发及实施计划（会议四）1、报告者 各事业部负责人2、听众 计划制定人员3、报告者要回答的问题1）我们的用户想得到什么？2）能够服务于客户未来成功的理想解决方案是什么？3）向用户提供理想解决方案的具体实施计划是什么？4）目前有哪些主要发展障碍影响我们的实施计划？如何解决这些问题？5）具体实施计划需要多少资源？（员工人数、固定资产投资、费用等）6）是否需要借助外部资源实现计划？（兼并、收购、联盟）二、制定企业盈利目标的关键步骤六、财务分析及资本投资计划（会议五）1、报告者 众 计划制定人员3、报告者要回答的问题1）汇总计划给公司带来的结果及对股东价值的影响？2）各事业部对此的贡献？战略方面，价值取向是否需要调整？3）如果企业内部增长不能满足股东期望值，是否通过收购、兼并获得外部增长？资
