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1、宝钢国际宝钢国际胜任能力模型报告胜任能力模型报告 材料简介材料简介 在宝钢国际勾勒职业发展路径的前提下 构建职业发展的胜任能力体系从而明确人员要求 是宝钢实现战 略目标的重要保证之一 该材料详尽描述了胜任能力体系的基本特征和分类 以及建立胜任能力体系与企业经营目标和策略的内在 联系 同时 从方法论和实施步骤的角度 总结了宝钢国际发展胜任能力体系的过程 本文也介绍了胜任 能力体系在人力资源管理体系中的应用 本报告包含了翰威特与宝钢国际共同构建的胜任能力体系 包括 经营管理类的领导力模型 贸易类的基本能力和专业知识和专业能力模型 职能类的基本能力和专业知识 和专业能力模型 生产管理类的基本能力和专
2、业知识和专业能力 目录目录 胜任能力体系支持经营目标和战略的实现胜任能力体系支持经营目标和战略的实现 6 胜任能力的基本特征和分类胜任能力的基本特征和分类 7 发展胜任能力的方法和步骤发展胜任能力的方法和步骤 14 了解宝钢国际的中长期经营目标了解宝钢国际的中长期经营目标 15 确定胜任能力确定胜任能力 即 寻找胜任能力标签即 寻找胜任能力标签 16 访谈提纲举例 访谈提纲举例 18 定义胜任能力定义胜任能力 即 对胜任能力标签用行为方式进行定义和描述即 对胜任能力标签用行为方式进行定义和描述 19 任职者访谈提纲任职者访谈提纲 举例举例 26 确认胜任能力确认胜任能力 27 胜任能力模型的特
3、征胜任能力模型的特征 28 胜任能力的应用胜任能力的应用 31 贸易类贸易类 35 职能类 财务部职能类 财务部 47 职能类 信息化管理部职能类 信息化管理部 55 职能类 人力资源部职能类 人力资源部 62 职能类 战略企划部职能类 战略企划部 70 职能类 物流部职能类 物流部 78 生产管理类生产管理类 87 专家专家 98 公司领导的领导力公司领导的领导力 115 事业部领导的领导力事业部领导的领导力 123 贸易 子公司 职能领导的领导力贸易 子公司 职能领导的领导力 134 胜任能力等级胜任能力等级 145 胜任能力的权重胜任能力的权重 146 胜任能力体系概览胜任能力体系概览
4、胜任能力体系支持经营目标和战略的实现胜任能力体系支持经营目标和战略的实现 经营结果经营结果 目标目标 企业关键能力企业关键能力 人员要求人员要求 任职者任职者 评估评估 胜任能力体系的发展胜任能力体系的发展 人才战略 人才战略 吸引吸引 激励激励 留用留用 建立和发展企业内部员工的胜任能力体系 其最终目的是为了支持企业 的经营发展需要 经营目标的达成是企业的最终目的之一 企业内规划 的任何行动都应该支持这样的目的 在企业内部建立和发展胜任能力体 系是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标 与此同时 内部 人员也得到个人相关的能力发展和培养 人员的能力支持企业的经营 企业的经营要求人员不断成
5、长 两者相辅相成 不断更新 而企业的经 营发展目标 无论是短期的还是长期的目标 始终是企业内部进行人员 能力体系发展的指导原则 因此 在发展胜任能力体系时 我们首先要了解整个企业的中长期经营 目标和经营战略 从企业规划的这些目标和经营战略中 我们可以分析 整个企业的关键竞争优势 即 企业在哪些方面的核心竞争能力最终能 够支持企业的市场地位 企业的关键能力必须靠内部的人员来达到 这 就是企业对内部人员的整体要求 什么样的人员是能够在企业内生存和 发展的 并且能够支持企业的生存和发展的 在企业经营发展目标指导下的对人员的整体要求是建立人员胜任能力体 系的基础 将这些基础能力扩展成为以行为方式来描述
6、的胜任能力模型 就形成了对人员要求的能力体系 我们根据这些胜任能力模型的具体内 容对人员的能力进行评估 找出人员现有能力与所要求的能力之间的差 距 进行有针对性的规划 发展 招聘和激励留用 形成具有企业阶段 性特色的人员发展方案 胜任能力的基本特征和分类胜任能力的基本特征和分类 为什么需要胜任能力 为什么需要胜任能力 我们在制定企业的经营战略目标时 最容易想到的就是关于财务方面的指标 例如 在 3 至 5 年内我们需要创造多少销售额 多少利润 率 多少投资回报率等等 这些财务方面的指标都必须通过企业内部的人员来达到 通过他们的行动 以及他们的种种努力行为 最终 才能达成企业的经营结果 我们必须
7、找到对经营结果最有帮助的行为和能力 以及了解如何去培养这样的能力 我们需要建立的能力发 展体系就是围绕这样的能力 进行有计划的发展 以胜任能力为核心的能力发展体系是有针对性的体系 它首先明确对经营起到重要作用的胜任能力有哪些 并将它们分解成为具体的可 以培养的行为特征 因此 胜任能力体系的战略作用是 推进企业竞争优势的构建和辅助企业完成组织变革 建立一套标杆参照体系 以帮助企业选拔 培养 激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工 鼓励针对个人的技能增长进行激励 而非单对岗位 便于企业内部人员的横向调动和发展 帮助建立职业发展体系 进行人力盘点 明晰目前能力储备与未来要求之间的差距 建立能
8、力发展阶梯 集中优势资源用于企业最急需或对经营影响重大的能力培训和发展 胜任能力应用胜任能力应用 以胜任能力为核心的能力发展体系可以作为人力资源管理的基础 招聘 招聘 我们可以根据胜任能力体系 进行公司的招聘工作 在招聘的过程中 我们不仅仅注重候选人的学历 工作背景等等表面的 资料 而是要发掘候选人在胜任能力上是否与我们要寻找的能力相符 绩效管理 绩效管理 我们还可以根据胜任能力进行绩效管理 因为绩效管理所管理的不仅是员工的工作绩效 同时也管理着员工的能力发展 确保员工能实现绩效目标 培训发展 培训发展 根据胜任能力的现状 规划公司员工的业绩目标以及胜任能力发展的目标 因为只有在胜任能力上有进
9、步 才可能保障 个人以及公司的业绩目标的实现 以胜任能力为基础建立职业发展体系 薪酬福利 薪酬福利 胜任能力体系还可以应用到公司的薪酬体系中去 公司可以根据胜任能力的评估 在相同职位上为不同的任职者提供不 同的薪酬水平 继任计划 继任计划 胜任能力体系还可以帮助公司找出公司重要岗位的继任者 通过能力的评估 我们为一些高层管理职位制定胜任能力要 求 并从外部或公司内部寻找合适的人选 成为将来的可能继任者 在继任者的锻炼期间 我们帮助继任者找到能力方面的差距 并进行跟踪培养 最后使得继任者能够胜任今后的工作 胜任能力的行为模式对于公司的经营成功有重要的支持作用 正因为胜任能力是根据公司经营战略所确
10、定的 因而胜任能力具有阶段性 所以当经营结果的期望发生改变的时候 胜任能力也应随之改变 什么是胜任能力 什么是胜任能力 所谓的胜任能力就是用行为方式来描述员工需要具备所谓的胜任能力就是用行为方式来描述员工需要具备的的知识 技巧和工作能力 这些行为和技能必须是可衡量知识 技巧和工作能力 这些行为和技能必须是可衡量 可观察可观察 可指导可指导的的 并 并 对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响 多个关键的胜任能力的组合 我们把它们称为胜任能力模型 通常 某个胜任能力模型都会包括 3 至 6 个关键的胜任能力不等 这些胜 任能力是整个企业 部门 某类岗位
11、成功的关键能 力的集中体现 胜任能力的种类共有三种 胜任能力的类型胜任能力的类型 通用通用 核心核心 胜任能力 胜任能力 公司全员应具备的能力 如 全员核心胜任能力是公司价值观 企业文化及业务需求的反 映 应在全体员工身上表现出来 可转移胜任可转移胜任 基本基本 能力能力 一个职位系列所共有的一些能力 如 客户服务 协调沟通是职能系列的基本能力 在 多个角色中都需要的技巧和能力 但重要程度和精通程度有所不同 在宝钢国际胜任能力模型中定义为系列基本 能力 独特胜任独特胜任 专业专业 能力能力 在某个特定角色或工作中所需的特殊的技能 如 技术营销 谈判能力专业技术能力是贸 易系列特有的能力 在宝钢
12、国际胜任能力模型中定义为系列专业能力 通用 核心 胜任能力是指适用于公司全体员工的胜任能力 它是公司企业文化的表现 是公司内对员工行为的要求 体现公司公认 的行为方式 通用胜任能力可以用于建立以能力体系为核心的人才选拔 储备 激励和培养等人力资源管理体系 同时也有效地支 持企业文化的推广 可转移胜任 基本 能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力 但重要程度和精通程度有所不同 该能力是对系列内所有专业 人员的要求 但在同一能力标签下 要求的行为表现不同 另外 公司所设定的领导力胜任能力也是可转移的胜任能力 独特的胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能 通常来说 独特的胜任能力大多是针
13、对职位序列而设置的 某个特定 职位序列需要的专业技能就是其独特胜任能力 例如 针对贸易人员 技术营销 贸易知识是独特胜任能力是针对贸易类人员的专 业胜任能力 建立胜任能力体系的关键点建立胜任能力体系的关键点 支持企业的经营战略 并能够准确反映战略对人员的要求 立足现在 关注未来 关注业务流程 直接影响专业系列胜任能力 多源的信息搜集 能力定义和确认 公司高层 经理 员工 客户 内外部 等 以确保能力体系的认同和有效 注重 行为表现 而非 概念 能有效支持其它人力资源管理模块或与其能够有效链接 胜任能力体系的益处胜任能力体系的益处 从公司管理角度 基于胜任能力的人力盘点 发现人才 减员增效 有效
14、组合人才以实现企业的经营目标 有效建立职业发展路径 有效进行人员选拔 薪酬 绩效 人员发展的管理沟通工具 从员工角度 明确努力方向 个人对职业发展进行规划 提高个人绩效 了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引 激励与留用等人力资源管理体系 从宝钢国际人力资源操作角度 可与宝钢国际现有体系有效链接 职位体系 将职位描述书中所要求的能力具体化 依据各系列 层级的胜任能力要求 管理职位的招聘 竞聘 晋升 绩效管理体系 根据职位要求的胜任能力 可以系统地帮助员工建立发展目标 年中 终时 依据胜任能力模型评估员工个人能力发 展状况 培训发展体系 根据胜任能力模型及其评估结果 可有针对性地建立员工培训计
15、划和职业发展计划 薪酬管理体系 奖励不但基于员工工作绩效结果 还可考虑与员工胜任能力发展挂钩 这一方法可以在即使没用阶梯晋升机会情况 下 也能对高绩效 高潜力员工给予激励与认可 发展胜任能力的方法和步骤发展胜任能力的方法和步骤 发展胜任能力的方法和步骤发展胜任能力的方法和步骤 高层人员访谈 了解宝钢国际战略愿景问题高层人员访谈 了解宝钢国际战略愿景问题 与公司高层管理人员进行两个小时的个人访谈 了解他们对公司期望建立的文化和公司影响人员组成 所有员工 应具备的技能 行为方式和关键高级职位 例如 部门负责人 应具备的技能 行为方式的看法 分析职位描述分析职位描述 分析选定职位系列的职位描述书 汇
16、总职位描述书中列举的基本能力 专业能力和专业知识作为胜任能力模型制 作访谈的基础 一对一讨论一对一讨论 与技术专家 高绩效任职者和其上司进一步确定胜任能力 在访谈中搜集某职位每个行为方式 技能的具体例子 将其归纳为胜任能力 了解经营目标了解经营目标 确定胜任能力确定胜任能力 步骤步骤方法方法 行为行为 事件访谈和职位工作职责访谈事件访谈和职位工作职责访谈 与负责某个职位工作的高绩效者进行两个小时的个人访谈 组织访谈者引导任职者讨论该职位负责的基本活动 与具体职位任职者 技术专家 任职者上司分别进行两个小时的个人访谈 提出开放式问题 了解任职者在过去两年内的 高绩效方面 和 低绩效方面 总结任职者在前面描述的情况下展 示的行为方式和技能胜任能力 确保标准足够高 定义胜任能力定义胜任能力 整合确认胜任能力整合确认胜任能力 与由相关高层经理 职位系列直接经理 其它协作部门经理 任职者进行胜任能力模型初稿的审核 确认 根据讨论结果作进一步修改 直至最终定稿审批 确认胜任能力确认胜任能力 以下是每一步骤和方法的详尽描述 以下是每一步骤和方法的详尽描述 了解宝钢国际的中长期经营目标了解宝钢国际的中
