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1、力 行力，哪有 竞争 力 企 业 的成功， 30%靠 策略 ，40%靠 执 行力 ，其他 30%呢 ?当然 就是 运气 。运气无法教 ，但策略和 执 行力 却 可以言 传 。执行力 009靠 执 行力最成功的例子是威名百 货 (百 货业 在美 国 早就是成 熟 的 产业 ，照波特的五力分析，那是 无 利可 图 的 产业 。但是，威名百 货 的 创办人华顿 ( 始 从乡 村包 围 城市，一 点 一滴 拉大和 竞争 之 间 的差距。例 如光是 偷 窍 的 损 失，威名百 货 就比 竞争 者少了一 个 百分点 ， 这样 的成果和 3%的 净 利相比， 真 是 贡献 可 观 ，而 这 就是 执 行力的
2、具 体表现。除此之外，威名百 货还 利用 集中 发货仓库 ，每天都提供低 价 商品 ( 还 有 全 国卫 星 连线 的管理 资讯 系统 等等，威名百 货 便以 这 些看似平 淡无 奇的管理手法， 创 造出全球最大的百 货 公司。过 去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百 货 ， 成功之道无 他，唯 执 行力而已。执行力 011威名百货第四章 改 变 文化， 让 公司 动 起來 ，更 与趋势 科技 这 半年來全力 推 行的登高峰 计划 (息相 关 。因 为 全球同仁中新 旧 各半，最初的 创业团队与后来延揽 的 专业经 理人，在用人、用 钱与 做事的方法上都有很大的不同。趋势 內部史 无 前
3、例地出 现 部 门冲突 、分工不合作的 现 象，以致我们 订 定的 计划与 策略延宕不行。经过 多次 会议 痛定思痛的自省 检 讨，我们终 于 同意 最大的 问题 在 于 文化的不同，解決之道唯有加強再造、 创 造全 体 共 识 。 登高峰 计划于是产 生。原掌行 销 的怡秦 转 而全力推行文化再造， 协 同所有高 层 管理 阶层 订 定公司愿 景、任 务 、策略 执 行目标、文化与核心价值观， 然后高层管理阶层全部出动，亲自周游列国。执行力 024趋势 科技的登高峰 计划0二年十月八日开始，以德国慕尼黑为首站，紧接着到巴黎、斯德哥 尔 摩、 伦 敦、美国、亞洲、南美等各个国家，与每位员工面对
4、面，畅谈公司的 愿景、策略与文化 ，宣揚解釋这些观念。获得全体初步共识之后，再由中阶管埋阶层继续依据最高指导原则，与团队一同定出年度目标与执行计划。如此层层相联、直到 个人年度工作目标与计划皆与整体策略目标一致相合 ，个人的教育发展目标也符合公司长远发展的需要。这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心，并且还须订定评估方式、时常检讨修正，然后年复一年、周而复始持续执行，这样策略才能贯彻、 愿 景才能实现。执行力 025 当你知道如何去完成你的 绝 妙 点 子，它才是一个 如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪費，最终引发公司营运危机。 即使拥有再完美的执
5、行力，若是不能与公司的愿景、策略結合，依然不能帶领企业走向成功之路。执行力 025值得企业领导人費神。这个观念绝对错误。相反的， 执行是领导人最重要的工作。执行力 028往是执行方面出了问题。每当我参与执行长或事业主管层次的会议时，都会仔细在一旁观察研究，結果我发觉 大部分领导人都太过強调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。我这个人做事一向有始有终，所以每当计划停滯不前时，我就会拿起电话，询问负责的主管 :发生了什么事 ?长期下來，我观察到相同的模式，从而领悟到 关键问题在于执行 。执行力 033导人只要授权下属即可，而且这么一來，领导人才会有时间去思考更重大
6、的课题。这种看法完全错误。执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。 我 们 必 须将 执行深植于企业的策略、目标与文化当中。组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是 将 相关的工作授权给下属。 许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先 进 的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫 无 价值可言。 这种领导人可 说 是在建造空中 楼阁 。执行力 034切都会 变 得明 确 起來 ，你会 更 看清楚 产 业界的全貌。执行力 035不像火箭科学那么艱深，而是十分简单明瞭的。最重要的原 则 就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且 诚 实面
7、对真相 ，不管对人或对己皆然。不论你是 大 企业的执行长，还是首次 担 任利 润 中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需 嫻熟执行的纪律 ，这也是贏得领导威信的最佳途径。执行力 036沟执行力 04100年这一年间， 財星 (百大的 前两 百家公司中，就有四十位执行长遭到开革或被迫 辞职 。最具影 响 力的美国企业中，居然有高达 两 成的领导人丟了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二 00一年，显然二 00二年也未見扭转。执行力 043厂是在接获客戶订单后才开始生产。与戴 尔 配合的零組件供应商也是 采 接单生产，在戴 尔 的客戶下了订
8、单之后，再开始生产。等供应商交货后，戴 尔 立即开始組裝，并在 装 箱完 毕数 小时之內就运送出去。这套系统能 压缩 接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔 能 够 在接到订单的一周、甚至更短的时间內就将电 脑 交货。这套系统让自己与供应商的存货都 减 到最少 ;和对手的客戶相比，戴 尔 的客戶更能及时享有最先 进 的产品。执行力 046缓 后，戴尔之所以能令竞争对手沒有还手之力，以上所述正是主要原因。戴尔在这些厂商 陷 于困 境 时，利用削价 扩 大市占率，进一步拉大与其他业者的差距。由于资产速率高，即使获利率衰退，戴尔仍能维持高资本报酬率与正现金流量，令对手望尘莫及。这套系统所以能成功，完
9、全是由于 戴尔在每一阶段都能一 丝 不苟地切实执行。透过供应商与制造商之间的电子联系，创造出一个合作无间的延伸企业 (某位曾担任戴尔制造主管的人士便称赞戴尔的系统为 我所見过最佳的制造作业 。执行力 048年來，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革 (突破性思考、大胆的目标、学习型组织 (等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转換为具体的行动步驟，就等于毫无意义可言。少了执行，突破性思考沒有用，学习不会帶來价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。这样的改变反而使情況惡化，因为 随 之而來的失 败 会虛耗组织的能量。一而再、再而三的失敗，终将摧毀组织。执行力
10、 048业领导人开始注意到执行与经营成果间的关联。康柏的董事会在开革前执行长 费 佛 后，董事长兼创 办 人 罗 森 (出，公司策略并沒有问题，改革应该是在执行方面 ，我们的计划是加速決策过程，让公司更有效率。朗 讯 的董事会往二 000年十月解聘前执行长 麦 克金 (他的继任者 夏克特 ( : 我们的课题在于执行与专注。 执行力 049须 谨 記三项关键要点 :1. 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。2. 执行是企业领导人首要的工作。3. 执行必须成为组织文化的核心成分。执行力 051的根本，也必须是形成策略的依据。 因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规划出像样的策略。执行是一套系统
11、化流程 ，严谨地探讨如何与是什么、提出质疑、不厌其烦地追 踪 进度、 确 保权 责 分明。流程中包含对企业环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员联結起來， 让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效联結在一起。执行力 051自己能一直认 清现实状況并据以采取行动。大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于 不能好好面对现实。执行力 052 的管理风格有不少着作谈到奇异电器前执行长威尔 逊 的管理风格 些人或许会称之为不留情面，我们却认为，他在管理上所留下最宝贵的传承，便是 強力将务实精神纳入奇异所有的管理流程中，使其成为执行文化的典范。执行力 052高位者不必操心实际
12、经营面的细节事务。在这种观点下，领导可说是相当愉快的事：你高站在山頂，思索着策略性的问题，并且已种种美好愿景來激励属下，至于一些麻烦的事就交由经理人去处理。 这种想法自然会激起大家有为者亦若是的心理 ，毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣，又不必弄脏自己的 双 手 ? 如今经理人几乎已经成为受人轻视的称呼。执行力 053须管理三项核心流程，些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理。执行力 053当我任命一位新的经理人时，我会请他到办公室來讨论三项课题。首先，他的 行为必须能符合最高的诚实标准 ，这一点毫无妥协余地，只要一有违反，就必须立刻离职。其次，他 必须知道顾客至上的道理。最后，我会说 :你 必须了解人员、策略与营运这三项流程，而且必须管理这三项流程 。你所投注的精力与关心愈多，对公司的贡献就愈大。如果你不了解这点，就不可能在这里成功。执行力 055司运作顺利时，我会花 20%的时间在人员流程上；而在 组织进行重整时，这个比重会提高到 40%。在此所谈的
