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1、1 房地产开发计划运营 2 内容 房地产计划运营概述影响快速运营的关键因素计划运营体系的整体思路如何进行有效的计划管理 3 在关注公司目标的完成中 最多的往往是进度 说法一 或者我们不能按时完成进度 或者我们虽然完成了进度 但是用日夜赶工换来的 或者我们虽然按时完工了 可是留下了很多隐患说法二 在进度和质量 成本的选择中 我优先考虑的一定是进度 4 为什么房地产企业会关注进度 进度本质上是现金流的问题 由于建设工期的拖长 房地产投资机会风险加大 进度时间 决定管理费和财务费用的增加 一天一辆奥迪 影响公司的IRR 而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据 如 金地测算低于15 的不考虑拿
2、地 万科测算要求16 以上 龙湖测算低于19 不考虑拿地 所以三边工程是一个常态 内外部接口多 协同 与 协调 非常复杂 计划管理是管理人员的必备工具 5 产品做得好又如何 错过了最佳的出货时间点 项目不只是失败而已 6 进度本质上是现金流的问题 从碧桂园的选择中看到的 7 进度本质上是现金流的问题 提速带来的价值 某公司提速6个月带来的收益 8 然而 单纯的计划管理并不能解决从战略到执行的问题 从战略到执行本身就存在战略与目标之间的脱节问题计划本身不能解决业务模式和流程的问题影响进度计划的原因中 相当一部分是因为工作的成果质量原因计划解决不了激励的问题 9 所以 更多的企业开始关注综合运营管
3、理 世茂运营中心 综合计划管理 含战略规划 进度计划和证照管理 流程管理 知识管理龙湖 最早提出运营概念之一的企业万科 总经办最早设立运营管理岗更多中小企业开始关注运营 10 所以 更多的企业开始关注综合运营管理 计划管理体系 计划管理 管理型运营体系 营运绩效管理 运营计划管理 阶段成果管理 关键决策管理 信息与知识管理 流程管理 专业型运营体系 投资决策管理 运营绩效管理 运营计划管理 阶段成果管理 关键决策管理 资金预算管理 目标成本管理 信息与知识管理 流程管理 14 11 内容 房地产计划运营概述影响快速运营的关键因素计划运营体系的整体思路如何进行有效的计划管理 12 影响公司快速周
4、转的因素 组织与项目管理模式 决策速度与决策方式是影响效率的关键因素业务流程的合理性 是否高效合理的主流程 部门间接口是否清晰 作业标准是否明确决定工作的质量 计划运营体系产品与管理的标准化程度项目本身的因素 政府关系 项目自然条件和主动性的政府博弈 偷面积 改规划 是否业绩导向的文化与有无清晰的责任机制 13 案例 客观原因背后的因素 案例 某项目A区桩基础选型与施工某项目A区别墅去年12月开始招标 基础形式 设计定 钻孔桩3月份初施工单位进场施工发现钻孔桩做不了 应该改成冲孔桩但是设计建议尽量不改 成本会增加60 但由于无法施工 经成控部门同意3月底改成用冲孔桩 其他边坡的地方就用人工挖孔
5、桩 2周时间 成控才同意 4月份已经开始施工4月底发现有4栋别墅土质特殊 无法进行人工开挖 其他器械 冲孔 钻孔 也不行 后来就改成钢管桩 设计要重新出施工图 用了1个月的时间 招标又用了1个月的时间7月份开始进场 采用的钢管比较特殊 要重新订货 20天 9月份设计增加800多米钢管 完成了钢管桩部分的施工另外3栋别墅 原设计是天然基础 直接做在土上 5月份开挖后土质达不到设计要求 改成了人工挖孔桩 6月又遇到与刚才4栋一样的情况 3栋楼讨论到现在还没有确定最终的施工方案 6月份开始讨论方案 反复试用钢护筒 水泥管护筒 绣阀管加固 悬喷桩加固等方案 8月份最终确定此部分桩采用绣阀管加固后再开挖
6、的方案 10月初绣阀管施工完毕 挖孔桩进场继续开挖 但是桩内土质仍达不到预想效果本来今年希望今年年底达到预售条件 但由于以上问题 也只能拖到明年开售 竣工也只能到明年年底 14 从万科均好中加速所看到的 难的不是快 而是又快又好 案例 万科 在均好中加速 15 我们为什么有流程还是会效率低 公司流程框架 业务模型 人力资源 策划定位 规划设计 工程管理 营销管理 客户服务 业务主流程及子流程 操作指导及表格 概念设计 方案设计 初步设计 施工图设计 施工过程配合 主流程 一级子流程 二级流程 行政 财务 主流程决定总体效率 部门流程决定协同效率 作业标准决定工作质量 16 首先应关注公司的整体
7、业务流程的效率 它关系到资产周转率 某公司专业集成流程图 17 建设工程施工许可证 方案报建 营销 设计 项目 成本 工程 可行性研究报告 土地出让合同 建设用地规划许可证 概念设计 产品建议书 规划设计 单体设计 施工图设计 工程总包招标 施工图报建 建设工程规划许可证 工程形象进度 销售开盘 项目听证会 市场定位 国有土地使用权证 开工 销售许可证 18 某公司示范区加速 19 其次关注业务流程的协调性 这是影响流程效率的第二个关键因素 很多时候 我们只关注业务流程的审批顺序 往往忽略业务流程间的协调性 20 案例 某项目标高错误的产生和业务流程的关注点 场地竖向标高设计原因分析 土建设计
8、 市政设计与景观设计系三个不同的单位 分别完成后施工以最后的景观设计为依据进行控制标高 经验及教训 各专业设计提前介入是好事 但各自完成后须进行综合竖向设计汇总 绘制综合竖向设计图并进行严格的综合评审 如何避免 21 如何确保业务流程完成节点的质量 这也是影响流程效率的重要原因之一 由于时间比较紧和人员熟练程度等原因 节点质量达不到要求返工而导致流程效率降低成为了影响流程效率的主要因素 22 能否快速决策和在合适的时间决策是快速运营的关键 23 内容 房地产计划运营概述影响快速运营的关键因素计划运营体系的整体思路如何进行有效的计划管理 24 计划运营管理的架构 谁来管 战略型集团总部 万科 2
9、5 计划运营管理的架构 谁来管 地区PMO型 龙湖 26 计划运营管理的架构 谁来管 权威推动型 金地 27 计划运营管理的架构 谁来管 职能型 中小企业 28 目的 1 及时和充分掌握集团所属项目的动态运行状况 2 及早判断公司及项目运行的风险和影响 提前做出相关预警和应对策略 2 有效提高公司资金 资产的运行效率 4 为集团的绩效考核提供依据5 推进业务流程的实施 提高集团精细化管理水平 管理对象 针对集团下属的所有项目管理方式 以目标管理为工具 以动态监控手段 并通过结果评价体系 有效将运营管控纳入绩效考核体系 使得整体的管控方案有据 有察 有效 计划运营管理的架构 如何管 整体思路 2
10、9 一体化运营的概念 系统的一体化一体化的运营管理是一个完整的系统 包含目标设定 过程监控 结果评估 形成一个PDCA的有效循环体系 专业的一体化一体化的运营管理涵盖了项目运营管理的各个重要专业环节 保证集团对各项目动态监控的全面性和科学性 并且能够通过报表管理系统地反映项目的重要经营指标 管理的一体化一体化的运营管理通过与考核的有效链接 运营管理将纳入公司绩效考核体系 使得运营管理和人力资源形成良好的互动 实现的管理的一体化 使得运营管理有效可控 30 运营目标设定为明确了项目开发的方向 项目运营目标 战略目标 品牌目标 经营目标 进度目标 土地 合作方及可持续发展 具体对项目开发周期等的要
11、求 品牌承担在细分市场地位的责任 对现金流和利润的取舍和要求等 31 基于WBS的计划运营管理思路 计划管理指导思想 基于业务活动分析 以目标结果位导向 WBS分析 计划管理 成果管理 决策管理 基于WBS的计划运营管理 逻辑严密 依靠一套严谨的分析方法 而不是靠 经验 收集 系统解决 基于一个内核构建项目计划运营管理的各个体系 以保证各个体系的系统性和匹配性个性定制 基于上述两个个条件 才可以保证 针对公司个性 量身定制 并且符合行业规律 32 四大要素的设定是计划运营管理的核心 流程总图 梳理项目从获取到竣工交付过程中关键活动环节 通过合理搭接和工作前置 提高了项目开发的总体效率 提炼企业
12、覆盖企业全业务的流程清单 流程策划 计划管理设定关键活动环节的标准工期 提高项目管理计划的可控及可实施性 同时通过标准工期设定 也便于多项目及异地项目管控变得有效 计划管理 计划管理通过关键活动环节的成果标准统一化 评价运营质量 标志阶段完成 提高会议决策效率 积累管理经验 关键活动环节的成果决策方式标准化 明确决策层级 降低决策风险 提高侧决策效率 成果管理 决策会议管理 关联任务 工作周期 确认方式 输出成果 33 一体化运营管理体系搭建思路 34 根据企业需求及关注点 一般将项目开发阶段划分为5 8个 STEP1划分项目开发阶段某标杆企业划分方案 1 土地投资分析阶段 2 项目启动阶段
13、3 方案设计及初设指导阶段 4 初设验算及施工图指导阶段 5 施工准备阶段 6 营销开盘阶段 7 竣工交房阶段 8 项目后评估阶段 35 根据企业项目特点建立分级计划管理体系 36 里程碑节点计划 项目开发及产品化 1 项目获取 2 项目策划 5 项目销售 3 项目设计 4 工程建设 6 产品交付 立项 可研报告 项目取得 项目定位 规划方案 单体方案 初步设计 施工图设计 总包 监理 开工 达预售条件 结构封顶 竣工 集中入住 开盘 拓展报建营销设计工程采购客服成本运营 37 没有标准的项目节点 但应该有设置的思路原则和工具 项目1级节点 项目里程碑 依据公司 项目特点的关键活动 进度 过程
14、控制点投资 财务 资金产品品质客户导向管理精细化 38 某标杆企业12里程碑 39 需要创造哪些价值活动 40 增加的项目节点 体现了项目管理或公司管理的 需求 和 思想 41 计划的拆分案例 42 设定标准工期 43 计划监控与计划预警是计划执行的保证 44 通过明确节点的前置节点 后置节点为编制流程总图提供依据 STEP3编制项目开发流程总图 45 流程总图示意 46 关键成果总图示意 STEP4根据项目开发计划梳理重要节点的关键成果 47 龙湖节点成果管理体系 48 项目成果管理是运营管理的主要内容 49 项目成果管理是运营管理的主要内容 50 关键决策会议示意 STEP5根据关键成果规
15、划项目决策会议体系 51 内容 房地产计划运营概述影响快速运营的关键因素计划运营体系的整体思路如何进行有效的计划管理 52 房地产企业的三级计划管理体系 53 房地产企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标项目关键节点计划 项目现金流计划 配套工程计划 一级计划 营销推广计划施工进度控制计划承建商 材料进场计划用图 样板确认计划承建商 材料分判计划 出图 样板封样计划 售楼卖场计划 各专业部门计划 需要的其它计划 比如 精装修 二级计划 三级计划 3 5年战略人力资源配置 报建计划 54 施工 营销推广计划 计划 公司年度经营目标项目关键节点计划 项目现金流计划 一级计划 承建商 材料
16、分判计划 售楼卖场计划 各专 二级计划 三级计划 项目总体开发计划剖析以及建议1 项目关键节点计划行业现状分析2 房地产项目总体开发计划编制要求3 编制建议案例4 在不同管控模式下的建议 3 5年战略人力资源配置 55 2010 10 版权所有不得拷贝 项目关键节点计划行业现状 在行业中 各个房地产企业因经营差异 背景区别 阶段不同等原因 对于房地产项目关键节点计划的定义和控制关注点不尽相同 有营销导向型 有法务导向 有承建导向等 各企业也难以统一 因为项目关键节点计划体现的是一个企业的经营思想 项目关键节点计划行业现状分析 56 以营销为导向的计划管理安排1 土地使用证2 交地3 方案4 初步设计5 施工图设计6 开工7 售楼处 样板房区开放8 预售许可证9 开盘10 完成销售额45 11 完成销售额70 12 完成销售额95 13 景观施工进场14 竣工15 交房16 交房95 房地产企业以营销为导向的项目关键节点计划案例 57 龙湖 集团关注的关键节点 14个关键节点 1 取得国土使用权证 2 交地 3 完成方案设计 4 完成初步设计 5 完成施工图设计 6 取得施工许可证 7
