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1、瓶颈法TOC 利润的控制点 运用 目标 中的方法 瓶颈法 3个月让企业实现盈利 瓶颈法TOC来源 作者为物理学家 高德拉特 Goldratt 销售4 000 000本 瓶颈法TOC核心思想 以 有效产出 为目的 通过持续改善瓶颈和设置有效的缓冲 让系统整体最优化 实现流量 需求 TOC TheoryOfConstraints的简写 即 瓶颈法 有效产出 通过销售产生金钱的速度 经销售赚回来的钱 即售价 原料价 瓶颈定义 任何限制着企业 令它不能达到更多利润或效益的东西 瓶颈法运作思路 有效产出 赚钱 瓶颈5步 瓶颈管理 思考程序 现在和将来都能获得更大利润 衡量指标顺序 有效产出 库存 运营费
2、用 目标清晰 找出 挖尽 迁就 松绑 回头 DBR 鼓 缓冲 绳子 表单 瓶颈法5步的执行表 打破瓶颈的执行表 推动目标达成的执行表 最重要 改变什么 改变成什么 怎么改变 企业的真正目标 持续打破瓶颈 让打破瓶颈成为一种必然 瓶颈法与传统管理观念的对照 创造更多的 有效产出 为全员的思考和处事的出发点 有效资源集中在瓶颈上 让流量 需求 而不是产能 需求 所有非瓶颈都必须迁就瓶颈 并尽量分担瓶颈的工作量 松绑 只分成两大部门 瓶颈 非瓶颈 追求局部的最高效率 却没有和有效产出相平衡 造成库存增多和资源的浪费 没有强烈的瓶颈意识 造成了瓶颈和非瓶颈的资源的平均分配 造成瓶颈没办法及时和有效解决
3、 造成有效产出和需求不平衡 多个部门 各自为政 扯皮现象严重 未从全局考虑 造成效率低下 资源浪费 有效产出不足 三个衡量指标的先后顺序 有效产出 库存 运营费用 没有经过数据化的核算 每个指标都要一起抓 造成决策失误或毫无成效 瓶颈法 传统 企业的真正目标是什么 赚钱 现净利润 绝对值 投资回报率 相对值 现金流 存活的条件 测量项目 Throughput有效产出 Inventory库存 OperationExpense营运费用 NetProfit净利 绝对值 ROI投资回报率 相对值 CashFlow现金流 存活的条件 瓶颈法对财务底线的直接影响 运营角度 财务角度 通过销售产生金钱的速度
4、 经销售赚回来的钱 即售价 原料价 投入用以购买所有将被出售的货物 如货物库存 机器设备 建筑物等 以买入价计算 库存转化成有效产出的过程中的所有支出 瓶颈是利润的控制点 Throughput有效产出 Inventory库存 OperationExpense营运费用 瓶颈 利润 瓶颈法符合最弱环节法则 链的强度取决于最弱的一环 公司的盈利最有效和快速的改善来源于 对系统最薄弱环节的保护或加强 瓶颈 流量 有效产出 需求三者的关系 产能大 需求 瓶颈小 流量有效产出变小 作业安排和资源调配 让流量 需求 而不是产能 需求 突破瓶颈 就能增加流量 让流量 需求 瓶颈变大 瓶颈制约了企业的有效产出和
5、利润 流量有效产出变大 瓶颈突破前 瓶颈突破后 列举现状中的各种问题 通过整理分析 找出核心问题 找出前提条件和必要条件之间的假设错误 消除冲突 达到目标 设置中间目标 制定实现中间目标的具体行动方案 逐步实现目标 瓶颈法的思考程序 怎么改变 改变成什么 改变什么 瓶颈法5步 1 找出系统的制约因素2 决定如何最大限度地挖尽和利用制约因素的潜能3 令其他一切迁就以上决定4 把制约因素松梆 对瓶颈进行扩展与提升5 如果步骤4能成功地打破原有的制约因素 那么就要回头到步骤1 千万不要让惰性引发系统的制约因素 瓶颈法 前4步详解 1 找出瓶颈 2 最大限度地挖尽和利用瓶颈的潜能 更多的可能方案 3
6、令其他一切迁就以上决定 4 把瓶颈松梆 打破瓶颈的具体方案 条件约束 由人 设备 原料 技术 产能等引起市场条件约束 因需求 交期 数量 价格 质量 客户等引起方针约束条件 指公司的方针 制度等引起 改进错误的方针和政策 数量大 价格好的优先考虑 如生产数量大 利润最大的产品有利于有效产出的要优先处理 如只生产比较紧急的产品提高合格率 如减少进入瓶颈的不合格品 所有非瓶颈都必须迁就瓶颈 并尽量分担瓶颈的工作量 松绑 通过企业文化的潜移默化 影响员工的观念瓶颈资源不停运作 提高运作速度确保瓶颈的前 中 后工序的良品率良品率为100 对有效产出有更大贡献的优先 如当天可出货的 价格好 订单大让非瓶
7、颈分担 如改变工艺 设计等 调配非瓶颈资源通过改变工艺 设计等 跳过瓶颈工序加工的 减少瓶颈负担 找出瓶颈 方法 对比供需关系 针对行业与市场特点设计专门的模式 与相关关键人员交流 看有效产出在何处遇到障碍 如在制品上升 针对相关利益方抱怨的不良现象 用因果分析去识别制约因素 找出瓶颈案例 行军 最慢 瓶颈 决定了全队的表现 最初 改善瓶颈是提升整体表现的关键 局部最优化是徒劳的 最后 注 瓶颈成本 总运营费用 瓶颈的时数 瓶颈成本的概念 1 N 瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时 放大好几十倍 而且是无法补救的 1 瓶颈资源损失1小时 N 整个系统损失1小时 瓶颈成本案例 我们的成本
8、 请计算一下我们的瓶颈成本是多少 管理瓶颈的方法 DBR 鼓 缓冲 绳子 打鼓Drum 缓冲Buffer 绳子Rope 宣扬计划步调一致 加强保护消除异常 报警总结督促控制 制定计划排程等 并开会宣导所有参与者 缓冲包含库存 时间 人力 设备等 缓冲基于目标 通过报警 检查 总结等 让计划和缓冲得以有效的落实 其本质 通过缓冲极力避免约束条件的停止 寻求系统整体最优化 应付波动的多余产能减少 增加缓冲区提高应对能力 减少缓冲区以降低库存 瓶径限制了产能的继续提高 在增加机器设备之外更节省的提升产能方法 增加产能 如何 挖尽 瓶径产能 如何化解这一冲突 DBR作用 有效处理瓶径 产生效益 净利
9、绝对值 投资回报率 相对值 现金流 存活的条件 有效产出 DBR案例 行军 前面的贺比敲鼓前进 绑住全体成员 绑住贺比和最前面的 墨菲定律 Murphy 墨菲定律 任何可能发生的麻烦 都会一定发生 缓冲 我们要特别留意什么东西 才能控制大局 打破数量瓶颈的原理 有效数量 时间 速度 良品率 有效性 非瓶颈分担 不需要 可跳过瓶颈环节 打破数量瓶颈的标准思路 打破数量瓶颈方案的案例 CNC DBR行军案例 将队列中最慢的兵士 B 与最前兵士 A 用绳子拴起来 绳子留有一定的宽松度 整个队列的行进速度仍然是最慢的兵士决定 只要B不掉队 行进速度就有保证正常时 速度A B 绳子将被拉直 形成两个小队
10、 最大间距出现在B之前 如果B之后人员因为某种原因掉队 如去捡枪 整体行进不受影响 由于B后人员比B强 所以不用一会儿就会赶上 而如果A B之间 包括A 掉队 只要重新赶上需要的时间内 最慢的B不碰到他前面的人即可 相比全用绳子拴起来 灵活性大 不会全停 且我们只要管理B前面的间距即可 正常行进是最大间距在此 长度由绳子的宽松度 缓冲 决定 B A DBR生产线案例 鼓手 Drummer CCR 产能限制工序 作为鼓手 控制整个生产过程的节奏 缓冲 Buffer 在CCR前 放置适当的库存作为缓冲 这一库存只需在一定的时间内维护CCR工序满负荷 绳子 Rope 为控制原料进入工序的速度 在CC
11、R与原料发放间建立的一个逻辑绳子 控制原料进入速度 CCR生产速度 原料工序1工序2 工序N成品 CCRCapacityConstraintResource DBR 确定CCR的位置 CCR的位置确定有难度通常只有少数的 CCR的位置是经常移动的 CCR位置需要花大量人力与时间进行研讨 确定CCR位置的简单原则向同步生产迈进的第一步是需要确定CCR位置CCR通常是所有主要的运营问题的共同原因 对主要运营问题的分析研究可以确定CCR 例如以TOCTHINKINGPROCESS作为工具 CCR CapacityConstraintResource DBR 如何敲鼓 制定生产计划 CCR限制了工厂的
12、产能及交货期 因而排产时应当 生产计划最大产能不可超出CCR的产能CCR应排满 不可有任何松懈CCR排程上还应满足交货期的要求 DBR 绳 模仿需要管理行为改变 永远按照CCR的计划控制原料发放及加工 绝不可仅为工人有事可做而发放物料 昂贵的设备及高薪工人闲着并不总是坏事 瓶颈法有9条基本原则 重要的是平衡物流 不是平衡能力 非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的 而不是由其本身能力决定的 让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义 瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时 而且是无法补救的 想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想 非瓶颈资源不
13、应满负荷工作 瓶颈法有9条基本原则 产量和库存量是由瓶颈资源决定的 为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出 在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备 瓶颈工序前可用拉式作业 其后可用推式作业 传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量 批量是根据实际情况动态变化的 而不是固定不变的 加工批量应当是一个变数 只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级 提前期只是排进度的结果 瓶颈资源与非瓶颈资源 瓶颈资源就是实际生产能力小于等于生产负荷的资源 其它资源则为非瓶颈资源 TOC认为 一个系统只存在一个或少数几个瓶颈 结束语 行动和持续 最重要 E mail maple yeung
