现阶段制造业面临的挑战

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1、 制造企业面临的挑战 生产计划的合理性 成本的有效控制 设备的充分利用 作业的均衡安排 库存的合理管理 财务状况的及时分析 MRP MRPII ERP经历的五阶段 1 20世纪40年代库存控制订货点法 2 20世纪60年代基本MRP 3 20世纪70年代闭环MRP 考虑了能力 4 20世纪80年代发展起来MRPII 考虑资金 5 20世纪90年代出现ERP 库存控制定货点的概念 订货点 单位时区的需求量 定货提前期 安全库存量 库存控制定货点利用的条件 1 物料的消耗相对稳定 2 物料的供应比较稳定 3 物料的需求是独立的 4 物料的价格不是太高 提前期例子 产品结构 圆珠笔 笔芯 笔帽 笔筒

2、 笔芯头 笔芯杆 笔油墨 提前期的计算 提前期为 5h 3h 8h 16h 对上例的分析 产品的累计提前期为 5h 3h 8h 16h 产品各层次需求时间不同 应该在需要的时候 提供需要的数量 最长的一条加工路线决定了产品的加工周期 这个原理称为网络计划中的关键路线法原理 MRP的产生 MaterialRequirementsPlanning 定货点的不足 不能反映物料的实际需求造成盲目提高定货点增加库存量占用大量资金成本升高 企业管理者认为 库存量应该与物料清单有关应该实现需要的时候提供需要的数量 MRP逻辑流程图 物料需求计划 主生产计划 产品结构信息 物品库存信息 物料采购计划 安排加工

3、计划 闭环MRP产生的背景 基本MRP没有考虑能力对计划的影响 造成生产计划和采购计划的不可行 必须对企业的能力进行校核和执行控制 必须考虑能力约束 必须提出能力需求计划 闭环MRP逻辑流程图 MRPII的产生 ManufacturingResourcePlanning 闭环MRP考虑了物流信息 但没有考虑资金流 从物料投入到产品产出均伴随着资金流 造成采购计划制定后 由于资金短缺无法实施 必须以生产计划为主线 对物流 信息流和资金流进行统一的计划和控制 必须通过对资金和成本的运作的掌握 使生产计划更可行和可靠 MRPII逻辑流程图 MRPII面临的挑战 企业竞争的范围不断扩大 必须将分销 质

4、量 人力 服务纳入其中 企业的规模不断扩大 多集团 多工厂 动态联盟 MRPII无法解决上述问题 ERP的基本思想 EnterpriseResourcePlanning ERP它利用信息技术和先进的管理思想 对整个供应链信息进行集成管理 为企业提供决策 计划 控制和经营业绩评估的全方位和系统化的平台 ERP不仅是软件 更是一种管理理念 企业运作的供需链图 ERP与MRPII的区别 MRPII的核心是物流 主线是计划 伴随着物流 同时存在信息流和资金流 ERP已经将管理的重心转移到财务上 在企业的整个经营活动中贯穿了成本控制的概念 它极大地扩大了业务管理的范围和深度 ERP系统的总流程图 物料编

5、码和物料代码 物料清单 BOM BillofMaterials是产品结构的描述文件 它表明了产品组件 子件 零件直到原材料之间的结构关系以及每个组装件所需要的各下属的数量 是一种树型结构 所以又称产品结构树 物料编码 物料代码 Itemnumber或Partnumber BOM与其他数据的关系 ERP所用的BOM为制造用的BOM 缩排式物料清单的样式 母件代码 名称 计量单位 台 提前期 有效日期 失效日期 工作中心的几个基本概念 工作中心WorkCenter WC 生产加工单元的统称 在完成一项加工任务的同时也产生了加工成本 它是由一台或几台功能相同的设备 一个或几个工作人员 一个小组或一个

6、工段 一个成组加工单元或一个装配场所等组成的 一个车间也可作为一个工作中心 工作中心是ERP系统的基本加工单位 是进行物料需求计划和能力需求计划计算的基本资料 关键工作中心也称瓶颈工序 在ERP中专门进行标识 它决定着企业的产量 工作中心数据内容 工作中心数据包括 工作中心基本数据和工作中心能力数据 工作中心基本数据 代码 名称 说明 车间代码等 工作中心能力数据 工作中心每日提供的工时 机台时或可加工完成的产品数量 并行作业方式 毛坯 车床1 车床2 车床3 完工品 串行工作作业方式 毛坯 车床1 车床2 车床3 完工品 提前期的概念 提前期 某一工作的工作时间周期 从工作开始到结束的时间

7、提前期时生产MPS MRP和采购计划的重要数据 提前期分为 生产准备提前期 采购提前期 装配提前期 生产加工提前期等 工艺路线与工厂日历 工艺路线routing 说明物料实际加工和装配的工序顺序 每道工序使用的工作中心 时间定额等 工艺路线是 能力需求计划 提前期计算 车间作业计划下达的依据 工作日历 工厂生产日历 它标明了生产日期 休息日期和设备检修日等信息 在进行MPS和MRP时可以避开它们 生产类型 按工艺分 生产类型 按工艺特点分流程型 离散型 流程型 生产工艺连续进行的 工艺过程的顺序固定不变 每个环节必须正常运行 否则全线停车 如制药 炼油 离散型 产品由多种零件组成的 工艺是离散

8、的 生产类型 按销售环境分 现货生产 MakeToStock 即MTS 在没有收到市场订单的前提下 进行计划并组织生产 定货生产 MakeToOrder 即MTO 按客户订单 销售合同组织安排生产 订货组装 AssembleToOrder 即ATO 根据现有库存的组件按客户的订单要求有选择地组装 工程生产 EngineeringToOrder 即ETO 在接到客户订单后 按客户订单要求进行专门设计和组织生产 销售管理 1 制定销售计划和产品报价 2 开拓市场 3 进行市场销售预测 4 编制销售计划 5 制定销售定单 6 组织货源 下达提货单 组织发货 并通报财务部门 7 开销售发票 组织催款

9、并通知财务 8 组织客户服务 9 进行销售与市场分析 销售管理业务流程图 销售部门 仓库部门 财务部门 决策部门 生产部门 技术部门 客户 质量部门 结算管理 提货管理 服务管理 订单管理 销售分析 计划 付款 发票 发货单 提货单 信息 入库 支持 支持 订单 发货 计划层次之间的关系 长远规划 经营规划 生产大纲 销售计划 主生产计划 销售预测 研发计划 合同 订单 决策层 销售管理子系统与其他系统的关系 销售管理 库存管理 财务管理 成本管理 主生产计划 分销计划 发 退货 应付账 成本资料 数据输入 数据输入 制造业涉及的物料计划分类 制造业涉及的有关物料计划可以分为三种 1 综合计划

10、 将销售计划与生产计划综合考虑 或称生产大纲 在较长时间内平衡需求与资源 2 主生产计划 确定每个具体产品在每个时间段的MPS生产计划MasterProductionSchedule计划对象是销售产品 伴随粗能力计划 3 物料需求计划 粗能力计划 粗能力计划Rough cutCapacityPlanning RCCP对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划 它的计划对象只是 关键工作中心 计算量要比能力需求计划小许多 主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验 约束理论认为 关键资源和瓶颈资源决定了企业的产能 通过增加非关键资源来提高企业的产能是不可能的 粗能力计划的一般步骤 1

11、 建立关键资源清单 2 寻找超负荷的时段 3 分析超负荷的原因 4 采取相应措施 改变负荷 改变能力 主生产计划制定流程 销售计划 MPS方案 RCCP清单 MPS确认 关键能力平衡 N Y MRP的作用 物料需求计划MaterialRequirementPlanning MRP由MPS驱动运行 是对主生产计划的各项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划 MPS的对象是最终产品 但加工必须是平衡的 才能满足MPS这些就需要MRP来解决 MRP主要解决以下五个问题 1 要生产什么 生产多少 来源MPS 2 要用到什么 根据BOM展开可知 3 已有什么 根据库存信息可知 4 还

12、缺什么 根据计算结果可知 5 何时安排 根据计算结果可知 MRP生成流程图 MRP 库存信息 MPS BOM MRP子系统与其他子系统的关系图 MRP MPS 库存管理 CRP 制造标准 车间管理 JIT管理 采购管理 销售管理 BOM 计划信息 库存信息 独立需求 平衡 生成 能力需求计划的作用 能力需求计划 CapacityRequirementPlanning CRP物料需求计划是否可行 必须通过能力需求计划才能准确回答 能力需求计划主要用来检验物料需求计划是否可行 以及平衡各工序的能力负荷 能力需求计划可解决如下问题 1 各物料经过哪些工作中心加工 2 各工作中心的可用能力和负荷多少

13、3 工作中心的各时段可用能力和负荷多少 能力需求计划运行流程图 CRP 工作中心 工艺路线 MRP 调整能力的主要方法 调整能力的方法 加班增加人员和设备提高效率更改工艺路线增加外协 采购子系统的业务流程图 采购管理 对采购业务过程进行组织 实施与控制的过程 采购子系统业务运行顺序流程图 采购计划 生成订单 下达订单 采购收料 订单结清 采购费用 应付账款 订单跟踪 用款计划 基础资料 请购单 MRP 库存管理 库存子系统 是物料管理的核心 是企业为了生产 销售等经营活动的需求而对存储 流通的有关物品进行相应的管理 如进行物品的接受 发放 存储等一系列管理活动 库存物品分类的ABC法 库存管理

14、子系统与其他业务子系统的关系 库存管理 质量管理 财务管理 JIT管理 车间管理 物料需求计划 采购管理 库存信息 财务资料 发料与入库 检验 采购需求与采购入库 车间管理 车间管理 处于ERP的计划执行与控制层 目标是按物料需求计划的要求 按时 按质 按量与低成本地完成加工制造任务 主要依据 依据MRP 制造工艺路线 各工序能力编排工序加工计划 下达车间生产任务单 并控制计划进度 最终完工入库 车间管理子系统业务流程图 MRP 生成车间任务 加工单 派工单 在制品管理 完工入库 投 产控制 分析 报表 车间管理子系统与其他子系统的关系 车间管理 物料需求计划 设备管理 制造标准 质量管理 成

15、本管理 人力管理 库存管理 工艺路线 输入计划 设备情况 成本资料 检验 发料与入库 考勤与报酬 车间任务下达流程 建立车间任务 加工单 任务分配物料 下达车间任务 MRP文件 加工单生成 工艺路线 工作中心文件 车间任务 生成物料的工序作业计划 加工单 加工单 面向说明的加工说明文件 即车间工作任务的工序作业计划 准时生产制造管理 JIT 理念 JIT准时生产制造管理 以日本丰田汽车制造公司为代表的制造业 首先发展并形成了一种以消除制造过程中的一切浪费为宗旨的准时生产制造 Just In Time 简称JIT 管理理念 财务管理 ERP财务管理 财务管理 成本管理 固定资产管理 固定资产管理

16、 固定资产管理是企业的一项重要基础性工作 基础数据 初始建账 资产修理 资产折旧 资产增减 资产租赁 固定资产管理子系统与其他系统的关系 固定资产管理 人力资源管理 成本管理 财务管理 设备管理 设备台账 成本分摊 总账 工资资料 成本管理 成本控制是企业的一项重要工作内容 成本子系统与其他子系统的关系图 成本管理 销售管理 车间管理 JIT管理 财务管理 质量管理 采购管理 设备管理 分销管理 人力管理 设备管理 设备管理是企业资源管理的重要组成部分 质量管理 企业之间的竞争既是技术的竞争 也是质量的竞争 质量是企业持续生存的根本 供应链 企业已经由 纵向一体化 经营管理模式转向 横向一体化 经营模式 供应链管理是通过前馈的物流 信息流 将供应商 制造商 分销商 零售商 直到最终用户连成一个整体的模式 它强调从需求原点到供应原点的整体完整链 供应链设计流程 分析市场产品需求 产品目标 供应链目标 分析供应链组成 业务外包 供应链计划 控制协调 企业战略发展计划 建立供应链 选伙伴 市场产品需求 企业资源能力评估 建立供应链 选伙伴 典型的供应链结构模型 物料 服务流动 需求流动 采购