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1、目 录7 实施People CMM的经验17.1 采用People CMM17.2 收益17.3 案例研究37.3.1 Boeing业务资源支持部37.3.2 Novo Nordisk IT A/S公司57.3.3 Lockheed Martin Mission Systems67.3.4 Tata咨询服务公司87.4 结论117 实施People CMM的经验7.1 采用People CMM前一章讲述了People CMM的应用，本章将介绍实施People CMM的经验数据，并研究一些具体应用案例。正如在第6章讨论过的一样，组织主要通过两种主要方式应用People CMM：1、 作为规划和执
2、行改进活动的一种指南。2、 作为评估人力资源实践的一种标准。那么，如果组织为上述任何一种目的而正在采用People CMM，那他们为什么要这样做呢？到底什么因素激发一个组织来发生这些变革？组织实施高绩效人力资源实践有如下几个原因：提升组织能力；维持高成熟度能力；增强组织人力资源管理活动的责任；因没有成功执行某些特定问题的改进项目（诸如能力或技能管理或强化团队合作等项目），却能够发现那些妨碍这些项目计划成功的问题所在；设法执行团队建设或能力管理；沟通并形成常规沟通的需要，共享员工价值观；战略的急迫需要，如成为“首选的雇主”；市场的竞争压力。美国、印度、欧洲和澳大利亚等国已经把People CMM
3、作为一个基准实施了正式的组织评估。就那些应用People CMM的组织而言，无论是作为改进的指南还是作为评估组织能力的基础，都收到了明显的成效。我们将在下一部分介绍。7.2 收益People CMM提供了一种可以提升组织人力资源能力的框架，它描述了人力资源实践，这些实践可能在组织里适当进行实施，以获得组织改进的一系列目标。当这些人力资源实践和活动在组织里执行了并形成了制度，就不是脱离实际的、理论化的实践了，而是跟组织的绩效紧密结合在一起。基于组织最优模型，诸如Malcolm Baldrige National Quality Award标准以及EFQM最优模型Baldrige 01，Eskil
4、den 00，Wilson 00，图7.1采用了高执行力组织里的一个模型，展示了这些人力资源实践和活动。它也说明了People CMM的范围以及相对整个组织最优模型来说它所建议采用的实践。与此类似的对应关系还可以在EFQM最优模型或其它全面的组织绩效模型中体现。People CMM涉及的不仅仅是人力资源管理，也涉及过程管理方面、关注基于能力的过程、从个人层次扩展到整个组织绩效一致性的绩效度量与分析，同时也涉及战略规划方面，跟人力资源和能力规划密切相关。正与图7.1右上部分所示，已经在三个明显的领域实现了产出或商业成果上的收益：降低员工流失率、提升员工满意度、增强公司声誉影响。直接的成果包括主动
5、流失率或流失率的降低以及员工满意度的提升。在实施People CMM的组织中，员工流动率比行业平均水平低5%10%。某组织的员工流动率降低到3%，低于行业平均水平18%，而该组织起始的员工流失率高达50%。组织员工满意度的提升是另一个成果。组织员工满意度都有2到3分的提升甚至更高（度量标度为1到10分）。在该章节的其它部分的案例研究将会说明这些成果的详细案例。People CMMPeople CMM的范围人力资源实践执行的人力资源活动战略一致性加强员工流失率降低员工满意度提升声誉影响力MBNQA标准高级管理领导层商业结果（或产出） 关注客户方面的结果 财务和市场方面的结果 人力资源方面的结果
6、组织的有效性战略规划人力资源管理过程管理信息与分析 组织绩效的度量与分析 信息管理图7.1应用People CMM获得经验结果在第1章中已经看出，声誉影响对一个组织来具有十分重要的意义。在一些案例中，他们已经表现出了对增长的股票价格积极正向的关联。这些声誉影响通过不同组织的各种沟通媒介已经显现出来。这些组织通过新闻稿件、组织网站和宣传讲解或出版物等媒介来交流应用People CMM的经验体会。通过新闻稿件发布来宣布组织People CMM评估结果的组织包括Intelligroup 和Lockheed Martin Mission SystemsIntelligroup 00， Lockheed
7、 99。几个组织运用公司网站来说明他们的组织能力以及People CMM的应用。这些组织包括BAE SYSTEMS，Mastek，RS Software以及Siemens公司BAE SYSTEMS 01，Mastek 01，RS 01，Siemens 01。这段文字是在BAE SYSTEMS网站上描述的众多组织成就中的一个例子：依据软件工程研究院的人力资源能力成熟度模型（P-CMM）进行的评估，我们已经获得了成熟度等级2的认证。该模型衡量了公司人员管理实践的有效性，包括绩效管理、人员配置、培训和发展、沟通和工作环境。BAE SYSTEMS Mission Solution是运行该模型的一个首要
8、倡导者，并且成为第一家在整个组织里实施P-CMM评估的公司。BAE SYSTEMS 01那些采用People CMM的组织已经出版了许多介绍刊物或公开出版物，其中一些介绍刊物或公开出版物是由组织离高层管理者或关键领导者撰写的，这样可以给声誉影响增加额外的信任度Griffin 00，Kumar 00a，Major 98，Vu 01，Yochum 96。这些影响以及在新闻发布或其它市场材料中的应用被某些组织视之为一种市场差异化的工具，将使得他们获得更多的市场份额或业务。当采用People CMM的许多组织正在产生这些类型的结果时，其他组织也正在对组织价值链上产生更深远影响的结果。这些结果在图7.1
9、左上部分所示，体现在战略一致性的增强。例如，AIS公司通过绩效管理和职业发展活动，加上组织的平衡计分卡（参见图6.3）来实现一致性。这个过程已经在AIS的持续改进活动描述中进行了阐述Ferguson 00，Figure 21 描述了AIS的整体人力资源管理系统。在AIS人力资源活动中，自我评价和反馈过程输出了四种结果：1、 个人改进/提升的目标2、 总结的评估等级3、 个人培训目标4、 个人拓展的任务分派和活动的目标平衡计分卡与个人改进目标、培训和拓展的任务分派以及活动之间的联系有助于把个人的职业规划跟整体的组织目标结合起来。在跟组织一起工作中，我们已经看到了应用People CMM所产生的许
10、多其它益处。下面简要列举了某些益处，包括有形的和无形的益处：形成解决人力资源问题的一种通用语言，特别是在人力资源管理和直线管理之间促进了人力资源过程的“系统性”观点提供了一个过程文档化的框架让初始直线经理成为积极的“过程所有者”利用过程度量既获得客观的自我评价又作为计分卡使用更加关注有效的绩效反馈，通常通过更频繁的正式绩效评价（如每季度，每六个月和项目完成时）更有意愿利用文档来进行绩效改进规划明确分阶段的绩效目标强化了有关组织薪酬思想或策略的明晰/透明和沟通执行有效的能力管理在员工高流失率和业务高增长很普遍的环境里，解决了职业规划的挑战；并且个人愿意掌握自身的职业发展之路在解决了低成熟度长期困
11、扰的问题之后（如绩效管理），能够解决更高成熟度的问题，诸如授权的工作小组这些益处可能只是图7.1中人力资源管理部分体现的益处，但是其中许多益处有能力在组织里要么激活有效的绩效要么抑制有效的绩效。我们仅考虑一个简单的例子合理制定绩效改进规划，这可能是许多经理们在其职业中必须要做的最困难的事情之一。然而还没有提及的问题是，绩效问题向他人传递一种信号，可能导致员工满意度的降低，并导致保留员工困难。7.3 案例研究正如在前一部分指出，实施基于People CMM改进项目的经验性结果正变得可以获得。这些原始数据表明了良好运行的改进项目能够达到组织所设定的目标，达到等级2的组织最常见的结果是主动流失率的降
12、低。该部分将通过四个案例的介绍Boeing公司业务资源支持部、（Boeing Companys Business Resources Support organization）、Novo Nordisk IT A/S公司、Lockheed Martin Mission System、Tata 顾问咨询服务公司（TCS），进一步深入理解People CMM的应用。7.3.1 Boeing业务资源支持部从1997年开始，Boeing公司就已经采用People CMM作为改进人力资源实践的框架Vu 01。在1997年，Boeing信息系统公司实施了第一次联合评估的方式（在基于People CMM评估
13、方法描述中所定义的方法Hefley 98），同时采用了SW-CMM和People CMM。当时，Boeing信息系统公司采用People CMM作为一种框架，用来改进其人力资源实践和保留高技能的人员。Boeing已经具备了一种内在的能力来实施People CMM评估，既包括单独的基于People CMM的评估，也包括联合的评估Vu 01。Boeing公司共享的服务小组内部核算（IC）业务资源支持（BRS）部门在其过程改进和强化管理的过程中同时采用了People CMM和SW-CMM。该部门已经获得了People CMM等级2认证，成为Boeing公司第一个通过该认证的组织。BRS是由两个部门合
14、并而成，拥有大约130名员工。这两个部门分别在1996年合1997年已经获得了SW-CMM成熟度等级2的认证。BRS的管理团队展示了重视员工的思想观念。管理团队在组织里采用People CMM发起了一个构建和改进人员管理过程的项目。即便在组织进行合并时，该管理团队已经发现跟组织软件过程一样，同样需要改进人员管理过程。在1997年，该部门员工流失率为50%，在1998年，员工流失率下降到7%，在1999年，下降到了3%。BRS报告说这些改进是由于在组织力执行的人员管理过程。如图7.2所示，BRS管理者们能够花费更多的时间管理组织的人力资产，而提升了员工满意度并明显降低了员工流失率。因此，BRS能
15、够同时解决与SW-CMM和People CMM相关的问题，而同时降低了员工流失率和提升了员工满意度。管理员工投入的时间员工满意度员工流失率行业30%-60%6.816%Boeing10%-35%5.810%-15%BRS35%-75%8.93%图7.2Boeing公司BRS部门实施People CMM的结果备注：员工满意度是以10分制进行度量的。图7.2到图7.4的采用已经过Boeing公司的同意。管理者们在提高了管理员工的时间效率的同时，也增加了跟每位员工进行绩效管理讨论的时间，他们的员工指出，在BRS绩效管理活动已经取得了重大的改进。绩效管理是一个引人注意的领域，不只是因为在BRS部门有显著的改进，也是由于组织努力达到成熟度等级2最常见亟待提高的过程域。图7.3说明了BRS从1996年到1999年绩效管理实践中员工评价方面的改进。在这期间，员工满意度也同时提升了。在1996年，BRS的平均员工满意度仅为5.7（10分制），但在1999年，已经上升到了8.9分，部门没有一个员工表现出对组织的不满情绪。这些结果如图7.2和图7.4所示。
