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1、复杂环境规制下的中央企业跨国并购目标实现机制摘要：文章运用案例方法，以中国有色矿业集团有限公司海外资源“走出去”并购赞比亚国家卢安夏（Luanshya）铜矿为研究对象，实证探讨了企业通过整合内外部资源，积极应对外部环境影响，实现并购目标的互动影响过程。研究发现，复杂环境规制下中央企业跨国并购目标的实现，是并购方企业整合内外部资源，应对环境影响力量的过程；价值、资源、文化等领域的并购后整合（PMI），是中央企业跨国并购后“中国式整合”模式的突出特色。 关键词：环境；中央企业；跨国并购目标；中国式整合跨国并购（Cross-border Mergers & Acqusitions）是跨国兼并和跨国收
2、购的总称，是指并购国企业通过财务支付手段，购买被并购国企业资产，获取经营管理控制权的行为。但是，和国内一般并购相比，中央企业跨国并购涉及的并购规模大、所需资金多、不确定风险高，加之国际化经验和人才队伍组成不足，面临着复杂多变的外部环境。这些复杂环境，涉及被并购企业所在国家方方面面，包括政治、法律、经济、市场、文化、民族情绪等多个方面。近年来，理论界关于跨国并购理论的研究，主要集中在基于经济、资本的视角对跨国并购动机、并购过程和并购效果进行考察，但对于解释复杂环境规制下的跨国并购目标的实现机制却较为无力。尤其是，对于中央企业这种有别于一般普通企业的特殊市场化主体，现有研究的说服力尚显不足，需要加
3、强这种特殊情境下的进一步研究和探索。基于以上研究背景，本文尝试性地在以下领域进行研究：跨国并购目标企业确立后，在外部环境规制下，中央企业是如何整合内外部资源以实现并购目标的？中央企业跨国并购目标的实现机制过程有何不同特征？一、 理论回顾与研究视角框架1. 环境与组织之间关系研究。企业组织是与外部环境不断进行物质、信息与能量相互交换的开放式系统。组织和环境相互影响机制产生组织变迁。但是，长期以来，环境对组织的影响研究未受到应有的重视。早期管理学研究，一直把组织视作相对封闭的“理性”系统，未深入研究组织生态系统，组织环境问题的研究成果不多。“理性”环境研究把环境看作是一种精致设计、实现高效输入输出
4、的社会构架，关注重点是组织内部设置以及如何影响其中参与者。代表性研究学者是巴纳德（Barnard），他认为组织行为是对外部环境条件影响的一种反应，组织平衡是协作系统通过趋同于外部环境来得以实现。这是一种比较狭隘的环境研究观，它没有将“环境清晰地概念化”。20世纪60年代以来，理论界提出了开放系统理论，逐渐加强了组织与环境关系研究的力度，来自经济学、社会学等不同学科领域背景的学者进行了交叉研究，视角各异、层次各异，成果虽较为丰硕，但各有不足。经济学、管理学理论背景学者的研究，带有明显的纯粹理性逻辑色彩；社会学理论背景学者的研究，侧重于文化层面制度环境下社会力量带给组织的影响和约束，较多关注的是技
5、术和资源的交换。上述学者对于环境与组织关系的研究视角和成果，为本文打下了丰实的研究基础。但是，对于复杂环境下的社会、经济、技术等影响因素和机制研究，还需要更进一步。2. 并购目标实现机制。Asmussen（2009）认为，在跨国并购中，并购方国家企业在被并购方企业国家容易遭受因信息不对称产生的不熟悉性成本，包括对相应国家法律、文化习俗、商业惯例、利益相关者偏好等非全面认知。王利平、葛建华（2011）认为，组织目标通过内外部平衡调整过程形成，它依靠结构安排与文化控制途径两种过程来实现，两者之间的内在一致性相互影响，推动组织成为以目标为导向的系统性整体，形成具体情境下的形态。目前的研究较多关注跨国
6、并购目标的实现机制，研究重心主要放在并购实际操作、并购后整合两个阶段，侧重于从企业战略、技术操作等层面提出实现并购目标的具体方法。对于从环境与组织关系角度，来研究复杂环境规制下跨国并购如何实现的研究还不多见，尤其是针对中央企业这一特殊企业群体形态的研究，研究如何与外部环境作用实现并购目标的成果较为缺乏。3. 本文研究框架。本文尝试性分析在复杂环境规制下，中央企业跨国并购目标的实现过程。和既往分析逻辑不同，外部环境多种力量共同作用下的目标实现研究，事实上更贴近组织现实。从环境规制视角来考察，中央企业跨国并购目标的实现过程，是企业整合内外部相关并购资源，以应对外部环境各种力量影响的互动过程。本文研
7、究框架是（如图1），在多种外部并购环境因素之间的综合相互作用下，中央企业如何整合内外部资源，应对外部环境各种力量（社会、经济、技术）要求，实现并购目标的过程。二、 研究方法与设计1. 案例研究方法与案例选择。国外案例学派的著名学者罗伯特?K?殷认为，很多案例研究学者是工商学科中的“泰山北斗”，案例研究在回答“how”和“why”此类探索性研究问题具有突出优势。华裔知名学者徐淑英教授（Tsui）长期从事案例研究方法研究，她认为案例研究方法能够对丰富的管理现象进行厚实的描述，特别适合于构建新理论和检验已有理论。很多战略管理学著名观点如钱德勒的“结构追随战略”、戴尔的组织理论、威廉?大内的、彼得斯的
8、追求卓越理论等，都是源于大量的管理实践案例研究得出。本文主要分析中央企业跨国并购目标的实现过程，需要在对案例进行详实描述的基础上，具体分析得出案例企业在与环境中各种力量相互作用过程中的思考和相关事件，从而更深入地理解企业采取各种行动的深层原因，因此特别适合采用案例研究方法。本文采用便于深度分析的单案例研究，在对案例企业进行深度分析方面具有优势，更适合对研究框架中的问题给出相应的回应。本文案例选取的研究对象是中国有色矿业集团有限公司（以下简称中国有色）并购赞比亚国家卢安夏（Luanshya）铜矿项目。选择标准基于案例企业具有很强的代表性。中国有色是我国有色金属行业最早“走出去”的国有企业，近年来
9、跨国并购成效显著，具有较强的并购整合能力；资源型并购是近年来中央企业跨国并购的重点，也是中央企业“走出去”必须要重视的领域。选择卢安夏铜矿这一资源型领域的并购作为案例，更能体现中央企业的特点，具有较好的代表性。 2. 案例信度和效度的规范。案例研究方法很容易发生信度和效度方面的严谨性（Campbell，1975；March、Sproull & Tamuz，1991）。罗伯特?K?殷（1994）制定的原则和大纲是学界公认的案例研究方法标准。在信度方面，由于并购目标企业所在地位于非洲大陆，掌握第一手资料比较困难。但是，本文借助工作机遇，到赞比亚卢安夏铜矿进行了实地调研，与参与并购和后期整合的企业领
10、导进行了深入座谈，对整个并购过程做了相对全面的了解，增强了本案例研究的信度。在效度方面，借鉴罗伯特?K?殷规范的研究方法。一是在调研前编制了案例研究草案（Case Study Protocol）。在确定本文研究主题和分析框架后，反复思考对话相关理论和资料，思索契合度。二是在资料搜集阶段，采用证据三角形。为了提高构念效度，本项研究采用定性与定量数据相结合，采用许多不同来源的证据，包括文献研究、深度访谈、直接性观察和参与性观察等四种方法收集资料，以形成证据三角形。三是建立完善案例研究数据库（Case Study Database）。将调研前、过程中、调研后收集到的各种资料，例如研究文献、访谈录音、
11、内部材料报告等及时记录整理，形成研究资料库。三、 案例分析与研究发现1. 并购背景。中国有色是国务院国资委管理的中央企业，经营主业包括有色金属矿产资源开发、建筑工程等，是我国有色金属工业“走出去”的排头兵，业务遍布80多个国家和地区。赞比亚卢安夏铜业公司是一家铜矿生产企业，资产主要包括卢安夏铜矿、巴鲁巴铜矿、穆利亚希铜矿等，保有铜金属近260万吨。2008年，受世界金融危机影响，全球有色金属价格大幅下降，卢安夏铜业公司经营困难全面停产，导致当地1 700名工人失业，社会不稳定因素较重。为解决上述问题，赞比亚政府着手为卢安夏铜业公司寻求新的战略投资者，以便尽早恢复生产。2. 并购外部环境。中国有
12、色并购卢安夏铜矿，是在社会、经济和技术等方面多种外部环境共同作用下，成功完成并购操作和并购后整合（PMI）。首先，社会性力量。我国中央企业实施跨国并购，容易受到来自东道国政府、社区、企业工会及职工等多方面社会性力量的制约。同时，基于央企属性，也容易受到来自我国政府相关影响因素的影响，包括两个方面：国家实施的“走出去”战略，获取包括有色金属在内的战略性资源的要求；赞比亚复杂政治格局的影响，中赞保持长期友好关系，中国有色作为中国在赞最大企业，具有较大的影响力，同时中国有色也因雇工、安全生产问题获得很多批评。其次，经济性力量。中央企业跨国并购中，来自上级监管部门对国有资产保值增值的要求、对经营业绩的
13、考核以及企业对经济目标的追求，构成外部环境中经济性的力量。在中国有色并购卢安夏铜矿中，主要包括来自国资委业绩考核压力，以及并购本身必须要考虑的并购成本、融资方式、未来盈利能力等因素。最后，技术性力量。跨国并购中，并购决策、并购操作、并购后整合等各阶段的规范性要求，构成技术性力量。中国有色并购卢安夏铜矿，技术性的力量主要包括尽职调查、制定交易方案、建立价值评估模型、制定融资方案等方面要求。同时，需要满足赞比亚政策法律要求，如项目建设环境影响评估等，以及完成国内国家发改委、商务部等部门的审批要求。3. 并购目标实现机制。目标导向下的正式结构安排。经过内外部均衡过程调整后构成的组织目标，主要是通过正
14、式的结构安排与文化控制得以实现。并购卢安夏铜矿的目标确定后，为确保并购成功，中国有色专门成立了以集团总经理为组长的并购领导小组。同时，派出多名并购专员，会同驻外企业组成现场工作小组，积极应对突发事件，高质量完成尽职调查、标书制作、商务谈判等多项工作，为成功并购提供了强有力的组织保障。企业文化的感召与支撑。组织通过文化控制，推动目标导向下的组织行动，推动组织目标的实现。在并购卢安夏铜矿及并购后整合运营过程中，中国有色秉承“资源报国”的企业理念，工作小组成员锲而不舍，克服诸多热带疾病和工作条件简陋的困扰，始终保持极高的工作效率，面对并购遇到的困难问题，冷静面对，创造性地解决问题，取得了成功。外部资
15、源的整合。卢安夏铜矿并购目标的实现，是中国有色整合内外部资源应对环境力量和要求的结果。中国与赞比亚保持长期稳定的友好关系，这为并购获取赞方政府支持奠定了良好基础。中国有色在赞比亚深耕10余年，为促进当地经济发展、增进中赞友谊发挥了重要的作用，被誉为“中赞全天候友谊最好的践行者”。在并购卢安夏铜矿过程中，中国有色整合国内外资源，有力推动过了并购目标的实现。首先，利用中国有色的政治优势。加强与赞比亚国家领导、政府部门的沟通，积极争取政府方面支持。中国有色高管在并购过程中，先后两次访问赞比亚，拜会赞比亚总统及政府部长，协调政府关系，积极推动项目的进展。同时，协调中国驻赞比亚大使馆、国家发改委、商务部
16、等部门给予积极支持。其次，协调赞方政府推动并购进程。在并购过程中，由于国际大宗商品回暖，国际铜价快速回升。股权出售方认为卢安夏铜矿重新运营也可盈利，迟迟不予签约。在谈判胶着之际，中国有色利用长期形成的友好关系，协调赞比亚政府督促股权出售方授权。在各方共同努力下，2009年并购双方正式签约，并购顺利完成。4. 以履行社会责任为特色的并购后整合运营。并购前后，中国有色高管率团访问赞比亚，向赞政府和社会公众承诺并购后将实行“不减员、不减产、不减投资”。“三不”政策深入人心，赢得了赞政府和人民的信任和支持，为本次收购创造了良好的外部环境。积极履行社会责任。中国有色在赞比亚投资运营期间，认真遵守当地法律法规，积极参与当地社区建设，获得了当地人民的认可和尊重。投资的“中赞友好医院”，是非洲大陆唯一一家中国企业运营的医院，拥有赞比亚最好的医疗装备，专门为赞方矿工及家属免费提供医疗救助；出资赞助“光明行”活动，100多位贫困白内障患者得以恢复。在努力追求经济效
