工作岗位分析与岗位评价

《工作岗位分析与岗位评价》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工作岗位分析与岗位评价（85页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第三章工作 岗位 分析与岗位评价 第一节组织结构设计第二节工作分析第三节岗位评价 本章框架图 第一节组织结构设计 二 组织结构设计案例分析 一 组织结构的类型 一 组织结构的类型 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 1 直线制2 直线职能制3 事业部制4 矩阵制5 分公司与子公司6 多维立体组织结构7 企业集团结构8 网络组织结构 虚拟制结构 1 直线制 2 直线职能制 思考 直线职能制优缺点 优点 具有明确的控制体系 上级对下属能够进行监督和控制 决策比较集中 决策速度快 严密的管理制度 单元化企业文化 对员工素质要求比较低缺点 中心错位 员工只关心领导而不关注顾客 对外多点接触 无

2、人关注横向流程 导致客户不满意 协调机制不健全 组织机构官僚化 信息传递层次多 造成信息失真 权利过于集中 缺少灵活性 制度僵化 无法适应环境变化 3 事业部制 4 矩阵制 5 分公司与子公司 6 多维立体组织结构 7 企业集团结构 8 网络组织结构 虚拟制结构 第一节组织结构设计 二 组织结构设计案例分析 一 组织结构的类型 案例一 案例二 柯达电子 上海 有限公司流程重组前组织结存在问题有那些 柯达电子 上海 有限公司流程重组后的组织架构有那些优点 公司重组流程后 产品经理的工作性质与内容发生了怎样的变化 APS经理 原工程部经理 重组流程前 我们是 传声筒 充其量是执行经理的 手 和 脚

3、 的功能 执行其身体的局部职能 重组流程后 我们似乎也成了一个执行经理 重组流程使执行经理分身有术 第二节岗位 工作 分析 一 岗位 工作 分析概述二 岗位分析方法三 岗位分析流程四 岗位分析书编写 蚂蚁王国的岗位分析书 蜜蜂王国岗位说明书岗位名称 蜂王岗位等级 01岗位职责 生育任职资格 雌性 三只老鼠偷油喝 一 岗位 工作 分析概述 一 什么是工作分析 二 工作分析作用与应用 一 什么是工作分析 1 岗位 岗位说明书与岗位分析岗位是企业里最小的单位岗位 工作 分析 JobAnalysis 也可以叫做职务分析 是一种系统地搜集和分析与职务有关的各种信息的方法 岗位说明书是对基于组织的岗位工作

4、内容与岗位任职标准的概括 反映了组织 岗位 任职者三者之间的内在关联性 2 岗位分析中涉及相关术语任务 职位 职务 职责 职业生涯 二 工作分析作用与应用 1 工作分析衍生的结果2 岗位说明书作用基础管理公平管理规范管理量化管理 1 工作分析衍生的结果 基础管理 二 岗位分析方法 目的 1 直接观察法 观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察 获取工作信息 并通过对信息进行比较 分析 汇总等方式 得出职务分析成果的方法 2 现场访谈法 面谈法 现场访谈法也称采访法 它是通过职务分析人员与员工 主管 专家面对面的谈话来收集职务信息资料的方法 3 问卷法 问卷调查是一种检点快捷的获取

5、信息的方法 分析人员把标准化问卷发给员工 员通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务 职责 环境特征等方面的信息 4 工作日记法 是指为了了解员工实际工作的内容 责任 权利 人际关系及工作负荷 而要求员工坚持记工作日记 然后经过归纳提炼 取得所需工作信息的一种职务信息获取方法 5 关键事件记录法 它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件 一种是做的特别好的 一种是做的不好的 在预定的时间 通常是半年或一年之后 利用积累的纪录 由主管者与被测评者讨论相关事件 为测评提供依据 三 岗位分析流程 一 准备阶段 二 调查阶段 三 分析和编写阶段 四 试用和调整阶段 五 正式运用阶段 六 持续改进阶段

6、 某企业工作分析进度表 四 岗位分析书编写 一般来讲 规范的企业职务说明书应包含以下几个要素1 岗位基本信息2 岗位使命3 岗位职责4 工作绩效标准5 岗位工作权限6 工作关系7 任职要求8 工作环境 范例 1 岗位基本信息 岗位类型 管理类 有下属的班长级以上的管理人员 营销类 如市场 销售 商务 技术类 如研发 模具设计 生产现场工艺 品质工程师 制造类 如生产 品检 采购 仓储 专业类 如财务 人力资源 行政管理 辅助类 如秘书文员 司机 保安 清洁工 2 岗位使命 3 岗位职责 权限式职能分解 流程式职能分解 工作职责动词 针对制度 方案 计划等文件 编制 制订 拟定 起草 审定 审核

7、 审查 转呈 转交 提交 呈报 下达 备案 存档 提出意见针对信息 资料 调查 研究 整理 分析 归纳 总结 提供 汇报 反馈 转达 通知 发布 维护管理关于某项工作 上级 主持 组织 指导 安排 协调 指示 监督 管理 分配 控制 牵头负责 审批 审定 签发 批准 评估思考行为 研究 分析 评估 发展 建议 倡议 参与 推荐 计划直接行动 组织 实行 执行 指导 带领 控制 监管 采用 生产 参加 阐明 解释 提供 协助上级行为 许可 批准 定义 确定 指导 确立 规划 监督 决定管理行为 达到 评估 控制 协调 确保 鉴定 保持 监督专家行为 分析 协助 促使 联络 建议 推荐 支持 评估

8、 评价下级行为 检查 核对 收集 获得 提交 制作其它 维持 保持 建立 开发 准备 处理 执行 接待 安排 监控 汇报 计划 经营 确认 概念化 合作 协作 主持 获得 核对 检查 联络 设计 带领 指导 评价 评估 测试 建造 修改 执笔 起草 拟定 收集 引导 传递 翻译 组织 控制 操作 保证 预防 解决 推荐 介绍 支付 计算 修订 承担 支持 谈判 商议 面谈 拒绝 否决 监视 预测 比较 删除 运用 4 工作绩效标准 5 岗位工作权限 1 按权限种类 分类别授权 业务决定权限规定 财务管理权限规定 人事管理权限 经营管理权限规定 2 按决策范围 分程度授权 审批权 审核权 执行权

9、 建议权 提议权 修改权 会审权等权限 权限也可采用符号进行说明 如 表示审批 表示审核 表示会审 口表示执行 6 工作关系 该岗位在组织中的位置 通常用图 表形式表现 7 任职要求 通常指基本的任职资格和任职素质要求 8 工作环境 工作使用设备 工作场所 出差情况 工作危险性 职业病 工作时间 自然环境等 五 岗位分析中常见的问题及解决 一 岗位分析中的员工戒备心理及其解决 二 动态环境与岗位分析书的调整 三 工作分析契约的负面影响及其解决 四 避免工作分析过程中的 重现状 轻战略 的误区 第三节职位评价 一 职位评价概述二 职位评价的方法三 职位 岗位 分级 一 职位评价概述 1 概念2

10、职位评价意义3 原则4 流程5 结果 1 职位评价概念 职位评价是对企业所设的职位的难易程度 责任大小等相对价值的多少进行评价 1 是 对岗不对人 2 职位评价衡量的是职位的相对价值 而不是绝对价值3 职位评价是先对性质相同的职位进行评判 然后根据评定结果再划分出不同的等级4 职位评价直接结果是是为组织建立一个职位结构 2 职位评价意义 确认核心岗位为薪酬确定提供依据薪酬调整重要依据内部公平性保证 3 原则 对象是岗位而不是员工让员工积极参加结果公开 4 职位评价流程 5 结果 测定职位相对价值形成 分层分类 岗位等级结构图每一职位在单位内部工资结构中所占位置 三 职位评价方法 1 排列法2

11、套级法3 因素比较法4 点数法 评分法 1 排列法 常见程序 选择评价岗位 根据工作说明书进行评价排序常用方法 交替排序法 配对比较法 2 套级法 工作分类法 是将各种职类放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法 将相似的岗位划分一类 并确定合适的职位等级数量 对各岗位类别的各个级别进行定义 将被评价岗位与标准进行比较 将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上 3 因素比较法 因素比较法是按照一些客观标准评价企业的工作 把企业内所有工作的付酬因素与标准工作的付酬因素比较 确定各项工作的薪金 付酬因素是指一些与工作有关 并可作为工作价值比较的因素 常用的因素包括工作技能 智力 体力 责

12、任和工作环境等 程序 选择关键基准岗位 普遍存在 工作内容稳定的代表必岗位 确定评价要素 对每个岗位分别分配各评价因素所占权重 并进行排序 确立各岗位每个评价因素所对应的薪酬 将一般性岗位在每个薪酬要素上分别同代表性岗位比较 确定其在各报酬要素上应得到的报酬 将技术员 机床操作工和文员作为标准工作职务进行付酬因素分析 然后按付酬因素的排序分配适当的薪金 结果如下表 4 点数法 评分法 点数法又称要素计点法 该法首先是选定职位的主要影响因素 并采用一定点数 分值 表示每一因素 然后按预先规定的衡量标准 对现有职位的各个因素逐一评比 估价 求得点数 经过加权求和 最后得到各个职位的总点数 典型点数

13、法流程1 选择薪酬要素 界定薪酬要素 定义 2 确定要素等级3 确定要素相对值 确定权重 4 确定各要素等级的点值5 运用这些薪酬要素来分析和评价每一个职位6 将所有被评价职位根据点数高低排序 建立职位等级结构 选择薪酬要素 薪酬要素是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征 这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现 最常见的四维薪酬要素主要是责任 技能 努力以及工作条件责任 强调职位上的人所承担的职责的重要性与范围 其子要素一般包括 决策权 控制的组织范围 影响的组织范围 失败的影响 工作的风险等 技能 指完成某种职位的工作所需具备的经验 培训 能力以及教育水平努力 完成

14、某种职位上的工作所需努力程度进行衡量 其子要一般包括 任务多样性 任务复杂性 思考创造性等 工作条件 是指职位上的人所从事工作的伤害性以及工作的物理环境 确定要素等级 对每一种薪酬要素的各种不同等级水平进行界定 每一种薪酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位在该薪酬要素上的差异大小 职位评价等级点数表 岗位分级 所有岗位评价点数都算出来之后 按照点数高低加以排例 然后根据一定规则 通常为等差方式 对职位进行等级划分 形成职位等级表 海氏 HayGroup 三要素评估法 美世 Mercer 国际职位评估法 IPE 这套职位评估系统共有4个因素 10个纬度 104个级别 总分1225分 评估

15、的结果可以分成48个级别 其中这套评估系统的4个因素是指 影响 Impact 沟通 Communication 创新 Innovation 和知识 Knowledge 第四节 能力素质模型 胜任力特征模型 一 能力素质与能力素质模型二 建立员工素质模型的流程 一 能力素质与能力素质模型 1 什么是能力素质2 能力素质的分类3 什么是能力素质模型 胜任特征模型 1 什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标 获得成功 而对组织内个体所需具备的职业素养 能力和知识的综合要求 胜任特征是判断一个人能否胜任某项工作的一个起点 是决定并区别绩效差异的个人特征 2 能力素质的分类 从能力素质的适

16、用范围 将其分为核心能力素质 Core Competency 和专业能力素质 Specific Competency 从能力素质的行为表现形式来看 又有通用 Threshold Competency 和差别 Performance Competency 之分 3 什么是能力素质模型 胜任特征模型 能力素质模型是将能力素质 职业素养 能力和知识 按内容 按角色或是按岗位有机地组合在一起 职业素养 能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述 通过这些可观察 可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养 能力和知识的掌握程度 4 能力素质模型 胜任特征模型 与人力资源管理体系 二 建立员工素质模型的流程