第四讲：人力资源管理的技术与方法

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1、第四讲 人力资源管理的技术与方法 1 工作分析2 人力资源规划3 招聘与选拔4 培训与开发5 绩效考核与绩效管理6 岗位评价与薪酬设计7 职业与职业生涯规划8 人力资源管理法规9 管理诊断与管理咨询 为什么有人工作量很大 做也做不完 有人没活干 为什么工作相互重叠 有功劳大家争 有责任没人担 为什么招聘的员工 常常不符合要求 为什么付出了巨大的薪资总额 员工仍抱怨工资低 福利少 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果 为什么有的员工不知道自己该做些什么 为什么难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏 思考 1 工作分析 职业生涯设计 绩效管理 人

2、力规划 培训 资格管理 组织设计 工作分析 建立通道 培训需求 定岗定编 绩效考核 组织诊断 职类划分 职位价值 任职标准 招聘 薪酬管理 针对 岗位 而非针对 人 分析 应该 做的工作 而非 目前正在 做的分析岗位的职责 而非岗位的任务明细 1 工作分析中应注意的问题 2 工作分析的方法 调查问卷法工作日记法关键事件法观察法面谈 电话 法 2 人力资源规划 1 人力资源规划的内容 要完成什么 企业战略 要如何完成 怎么做 企业战术 策略 需要多少 怎么样的人力 人力资源规划 战略 于何时 何处完成 人力资源配套体系 人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资源数量与素质的计划 包含人力资

3、源需求预测和人力资源供给预测两部分 2 人力资源规划 广义 流程 3 人力资源规划 狭义 流程 4 人力资源需求的规划方法 趋势分析 TrendAnalysis 比率分析 RatioAnalysis 趋势图 TheScatterPlot 主管判断 ManagerialJudgment 3 招聘与选拔 思考 招聘选择 先人后事 寄予厚望 先事后人 按图索骥 人力资源计划职务说明书 招聘计划时间岗位人数任职资格 招聘了解市场发布信息接受申请 选拔初步筛选笔试面试其他测试 录用作出决策发出通知 评价程序技能效率 1 招聘的程序 内部招聘 外部招聘 了解全面 准确性高可鼓舞士气 激励员工可更快适应工作

4、使组织培训投资得到回报选择费用低 来源广 余地大 利于召到一流人才带来新思想 新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成 节省培训投资 来源局限 水平有限 近亲繁殖 可能造成内部矛盾 进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性 2 招聘途径 内部招聘 内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员 外部招聘 员工推荐未经预约而来的人就业机构行业协会和联合会学校其他公司 申请表书面考试面试体格检查 3 招聘的方式 申请表 直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估 封闭式 限制创造性制定过程相对复杂 个人简历 开放式 有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小 容易做到 申请

5、人可能选择性表述难以评估 申请表和个人简历的优缺点 他 或她 目前的成就说明什么 记录中有无明显或未说明的差别 背景材料中有哪些可供评估 专业 学历 经验 有哪些线索说明他 或她 能胜任此工作 工作经历的记录有无进步趋势 有无才智 精力或进取精神 在哪些方面有兴趣 智力 实际操作 体能 社交 如何评估在学校 大学以及工作上已取得的成就 他 或她 知道什么或不知道什么 有无不属实的情况 是否需要检查学历和工作经验 审查申请表的指导性问题 认知能力测试 语言理解 数字才能 推理 理解速度记忆等能力一般能力测验 语文测验常识 理解 推理 记忆跨度 字意 操作测验完成图画 图片排列 实物拼接 方块设计

6、 形数交替特殊能力测验 区别性测验语文推理 数学能力 推理能力 空间关系 机械推理 文书速度 明尼苏达空间关系测验 书面考试 面试的结构化程度 非结构化面试结构化面试面试的目的 选择性面谈 压力式面谈 评估性面谈离职面谈面试的内容 情景面谈与工作相关的面谈 Job relatedinterview 对面试的控制 一对一面试 单独面试 多对一面试 集体面试 连续性面试 一次性面试计算机面试 人工面试 面试分类 背景型 动机 成熟度 技术等智能型 逻辑 分析 反应等情景型 综合能力 如拿错了发言稿行为型 情景 目标 行动 结果意愿型 动机 价值观等作业型 综合素质 面试常见题型 致信给未接到面试通

7、知的可能入选和不太可能入选的求职者 告诉他们正在分析他们的申请表致信给落选的求职者 使他们感到被充分考虑过了确认刊登招聘广告时确定的面试日期如果有两个以上的求职者同一天面试 确定先后顺序 统一的内容以及对各位面试人所进行的个别内容面试地点 在面试人办公室或公司内部某一特定的地点 预定下来 或在当地某一饭店 预定房间 并向饭店经理说明特别要求 分配给每位候选人面试日期 时间 面试所用时间以及面试顺序 安排路程近的侯选人先面试 注意考虑当地的交通条件 给面试人充足时间做记录 面试 笔试前的行政安排 如果面试人不止一位 提前发给他们每人一份面试时间表 简介和申请表给接待员一份印有候选人姓名 面试时间

8、和面试人姓名的表格可提供茶 咖啡或快餐安排费用如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期 地点以及面试可能占用的时间通知侯选人他们将与谁见面告诉他们去公司的乘车路线 发给每人一张印有公司位置的地图以及发生意外情况的处理方法 可节省他们的时间 也能节省你的时间 人员招聘的后续工作 新雇员的到来应通知哪些人 其他部门 同事 工作联系人 下属等 由谁负责办公设备的到位 由谁接待和照顾新雇员 由谁负责把他 她介绍给同事和重要联系人 是否有必要安排培训 包括对企业及其产品 政策和制度的了解 能否提供培训课程 如果能的话 在什么时候 由谁安排 有无最新的岗位描述 它能否作为初级指导 如果必须修改 新

9、雇员如何参与修改 责任明确吗 如何制定工作目标 什么时候由谁制定 由谁在此后几个星期追踪调查进展情况 直接管理者 选拔人还是其他什么人 4 培训与开发 培训需求评估 目标确立 培训内容与方法设计 实施培训 制定标准 培训监控 培训评价 后果评价 反馈 需求分析阶段 计划与实施阶段 评估阶段 1 培训流程 培训需求调查与确定 培训需求 工作内容 工作环境变化 人员变化 绩效低下 组织调整 产生培训需求的原因 员工本人 上级 下级 人力资源部 同事 项目专家 客户 培训需求的确定者 分析 组织分析 任务分析 人员分析 决定组织中哪里需要培训 决定培训内容应该是什么 决定谁应该接受培训和他们需要什么

10、培训 目的 考察组织长期目标 短期目标 经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较人力资源计划评价组织环境 分析工作的业绩评价标准 要完成的任务 成功完成任务所需的知识 技术 行为和态度 通过业绩评估 分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查 分析方法举例 培训需求分析 调查确定培训需求的方法 访谈法 问卷法 观察法 自我评估法 互评法 1 确定访谈对象和人数2 准备好访谈提纲3 访谈中注意气氛和过程控制4 整理并分析结果 1 列出培训者所要了解的事项2 将列出的事项转化为问题3 设计问卷4 问卷试答 修改5 发放并回收问卷 并对问卷结果进行分析 1 比较适用于操作技术方

11、面的工作2 一般在非正式情况下进行 以免造成被观察者的紧张不适3 观察结果得到的是表层的东西 与其它方法配合使用才有效 1 比较适用于高素质的员工2 员工根据工作和自身事业发展要求 自我评估 并自行制定个人发展计划3 人力资源部门和上级反馈指导 要点 1 员工之间的熟悉程度是此方法效果好坏的决定因素2 对人员的心理素质要求高3 需要企业文化的支持 2 培训内容 能力结构 员工能力结构相对重要性指标 法约尔能力结构相对重要性比较 管理 技术 商业 安全 会计 财务 人员类型 工人 车间主任 经理 总经理 5 85 5 20 40 50 40 5 10 15 15 10 10 10 10 10 1

12、0 10 10 权重 企业员工应具备的专业技能 人员类型 职能 专业技能 高级管理人员 一般管理人员 技术人员 制定战略决策 连接高层管理者和生产者之间的纽带 技术发明 设计 创新改造 战略管理 经营过程控制 企业组织管理 组织行为学 心理学 社会学 人际沟通 管理方式的改变 人才培养等 管理学基本知识 运作管理 时间管理 管理沟通 项目管理 管理能力开发 辅导员工制订和完成计划等 新员工 本企业和本行业的现有生产工艺 技术设备老员工 本行业的最新技术 设备和发展趋势 一线工人 操作者 生产者 掌握作业内容 对各个细目进行分析学习新的工作方法 掌握新机器设备的操作方法 了解新产品新工艺等 高层

13、管理者培训内容 主要工作 追求企业使命设计企业的组织结构培养未来的人力资源 尤其是高层人力资源与外界建立并维持良好关系参加各种 仪式 和 典礼 在企业遭遇重大危机时充当企业的救火员 彼得 德鲁克 责任 规划 社会责任 创新 控制 导向 决策 组织 用人 高层管理者的培训 宏观经济环境和趋势分析法律法规行业状况市场发展与前景新兴科技和产业 企业环境 经营思想 经营哲学管理模式企业宗旨组织文化 发展战略 如何造就核心竞争力战略思维和规划企业产品发展战略组织扩张战略内部资源整合 组织设计和用人 激励理论和实践内部授权和责任中心劳资关系人才开发组织的人性化管理的多元化未来组织的发展趋势 控制和影响 权

14、力结构的建立和维持有效的控制机制管理信息系统和电子商务系统 企业现代管理技术 个人能力和修养的提升 企业社会责任 战略管理技术预测决策技术人力资源管理技术财务管理技术运作管理技术质量管理技术供应链管理技术 企业家精神个人权威和影响力现代管理思想领导艺术 商业伦理企业的公共关系社会责任与企业责任的融合 培训可以采取高级研究班 研讨会 报告会 自学 企业高层交流案例研究 MBA教育 出国考察 业务进修等形式 中层管理者的培训 目标 提供胜任现有和未来工作的所必须的经验 知识和技能使他们能够适应不断变化的环境中复杂的具体问题使企业的宗旨 使命 信念 价值观和管理文化得到顺利传达培养个别骨干分子成为企

15、业未来高层管理者的接班人 主要内容 方式 工作轮换参与高层管理在职辅导高级管理培训班MBA教育等 领导行为冲突管理人际关系团队管理目标管理全面质量管理绩效管理 企业目标和使命职位的任务 责任和权限专业技术知识 基层管理人员的培训 提供有效处理第一线日常工作的各种问题的技巧 管理基本知识 企业总体经营计划和分计划任务职责和权限工作标准化人际关系和工作方法会议组织与控制合理化建议的组织员工考核和激励企业规章制度 管理工作的实施 企业现有问题生产组织安全管理操作和流程改进督导 指引下属员工团队精神改进员工的工作态度和工作表现利用有效的奖惩制度工作目标和标准的设定 普通员工的培训 基层人员参加其他部门

16、的会议 开拓视野 增强彼此的谅解及协作精神组织一些鼓励员工提出创见的竞赛活动 训练他们的观察力 创造力举办由企业基层员工和企业领导共同参加学习的课程和讲座鼓励基层员工获得各种专业协会的成员资格和证书鼓励员工就自己的研究或工作项目在企业内外进行介绍或报告 尤其是向企业内其他部门做介绍创造优厚条件鼓励员工到各种临时的跨部门专项小组去工作或服务邀请本企业各部门人员到彼此的部门聚会和访问派员工去参观某个行业的展览访问竞争对手 至少找出一件竞争对手做得好的地方 提出对本企业有用的建议 摘自 汤姆 彼得斯的 赢得优势 新进员工的培训 目标 使员工了解企业的基本情况 使员工了解所从事的工作的基本内容和方法 明白自己的职责 程序和标准使员工熟悉并掌握完成本职工作所需要的主要技能和相关信息使员工了解企业及其部门所期望的态度 规范 价值观和行为模式 内容 企业的经营历史 宗旨 价值观 规模和发展前景企业的经营范围 主要产品 市场定位 目标客户 竞争环境等企业的规章制度和岗位职责企业内部的组织结构 权力系统 各部门之间的服务协调网络及流程 有关部门的处理反馈机制业务培训企业的安全措施 方式 课堂讲授 参观