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1、做大做强是物业行业发展的必由之路关键词做大做强内容摘要一个试图在某个区域大市场中起领导作用的企业，必须是一个大企业。企业存在着规模方面的最低限度，如果低于这个限度，它就无法生存。物业行业“不做大不赚钱”的特征表明，必须要走一条“先做大，后做强”的发展道路。国际物业服务知名品牌走的是一条做大做强的发展路线，物业行业做大做强的实践证明了做大做强的可行性。陆家嘴物业公司做大做强的目标是：上海第一、全国一流、国际知名。举措是：项目高端、智能化搂盘专业化、集约化、现代化职业经理人、服务公司、信息平台；核心竞争力个性化的企业文化；人才高级国际级物业服务人才；资金社会招募（上市）；国际化2010年世博会以及
2、物业服务打入境外。正在转型之中的物业行业，究竟走什么样的发展之路，是业内外人士关注的重要问题。对此有两种不同的观点，一是做实做大（笔者以为这里的“实”与“强”是近义词，只是程度上有所区别。为方便研究，本文出现的“做强”也包含“做实”）。二是做大做强。认清物业行业是先做大还是先做强及其深刻的内涵，对物业公司乃至整个行业的发展不无裨益。一、做大做强的内涵、特征1、“大”和“强”的内涵与特征1）“大”的内涵本文的“大”是指企业的市场份额、收入、成本、劳动生产力以及等反映企业规模和效益的经济指标。其内涵是，企业根据自己所处的位置，选择了“做大”的发展战略，通过企业的不断扩展，扩大企业的市场覆盖率和占有
3、率，降低成本，提高经营收入，增加企业的综合竞争力。“大”也即“做大”。2）“强”的内涵本文的“强”是指企业的综合竞争力。即拥有充足的资金投入，技术创新能力，雄厚的人力资源，先进的管理和与众不同的企业理念等，。“强”有一定的特定含义，“强”不是一般意义上的效益观念，而是指规模效应观念，要在达到大规模上的强。3）“强大”的内涵企业最理想的发展状况是既大又强，这是企业最高的目标，它的内涵是“大”与“强”的叠加。4）“可大”、“可强”“可大”“可强”一般是指，有些“大”企业事实上是一些中小企业的“联邦”(甚至是“邦联”)，这种情况使得规模和战略之间的关系进一步复杂化。（本文不作详细研究）。2、企业规模
4、与效益的关系做大做强，要受很多条件的制约。管理学中，将规模和效益划为四种类型。一是不做大不赚钱；二是做大不赚钱；做大做小都赚钱；做大做小都不赚钱。如果“不做大不赚钱”，就应该加紧扩张，上规模、降成本，这样企业就有了更大的竞争优势，市场占有率、企业收入、经济效益就会不断提高。如果“做大不赚钱”，那就不必扩张，应注重结构调整。如果“做大做小都赚钱”，那也不要太在意规模，应该更注重质量和效益。如果“做大做小都不赚钱”最好及时撤退。一个试图在某个区域大市场中起领导作用的企业，必须是一个大企业。对于某一行业或某一市场中的某个企业来讲，存在着规模方面的最低限度，如果低于这个限度，它就无法生存；还存在着规模
5、方面的最高限度，如果超过这个限度，从长期来看，也无法得到很好发展。3、“大”与“强”的辩证关系做大和做强并不矛盾。“大”与“强”都是为了获取利益。所以“大”和“强”是不可分割的整体。如大国不一定是强国（中国、印度等）；但强国一定是大国如日本（人口多）等。从这个层面上说，“大”是一种“量”，“强”是一种“质”，企业只有经历了量的变化，才能达到质的飞跃。所以，做强必须先做大。做大是结果，做强才是根本。“做大”是“做强”的基础，“做强”又反作用于“做大”，最后使企业又“大”又“强”。4、做大、做强的一般路线1）“做大”的一般路线规模：规范做深做宽拓展。目的：扩大市场份额，提高人均收入。成本：整合专业
6、化共享。目的：提高劳动生产力，减员，降本。这条路线适应于对资金、人才要求不是很高的企业。2）“做强“一般路线企业在达到一定规模的基础上：资金：技术创新项目的投入；硬件设施的投入等。人才：掌握先进技术、管理以及具有创新能力的人才。核心竞争力：先进的管理、理念、创新机制等。这条路线适应于对资金、人才要求很高的企业。二、从国际知名物业服务品牌的发展轨迹看做大做强的必然性目前已经打入中国的国际知名物业服务品牌有，美国的ServiceMaster、世邦魏理士；英国的第一太平洋戴维斯、威格斯；德国的杜斯曼；加拿大的高力；荷兰国际管家学院；香港的和记黄浦、戴德梁行等。本篇从中挑选比较典型的第一太平洋戴维斯、
7、世邦魏理士、高力、戴德梁行等四家作为研究的对象，试图通过寻找出他们发展的轨迹、特征，来证明物业行业做大做强的必然性。1、国际知名物业服务品牌的基本情况1）基本情况调查之一：国际知名物业服务品牌的规模表（一）内容企业名称国家地区时间全球覆盖面办事处数量管理面积年收入员工人数（万人）第一太平洋戴维斯物业顾问集团英国1981年27个国家244个8361平方米30亿美元20000世邦魏理士物业顾问公司美国1906年47个国家250个1300万平方米8亿美元9500高力（前身怡高）不动产服务公司加拿大1898年51个国家超过250个3300万平方米11亿美元7600戴德梁行物业顾问公司香港1993年33
8、个国家125个1000万平方米3亿美元3000注：一个办事处管理面积2030万平方米。2）基本情况调查之二：国际知名物业服务品牌规模分析表（二）条件项目规模（条件）区域最小规模（条件）最大规模（条件）管理规模125250个办事处125个办事处250个办事处管理面积10008000万平方米1000万平方米8000万平方米年收入20200亿人民币20亿人民币200亿人民币全球覆盖率15301530全球占有率510510员工人数300020000人3000人20000人人均年创收670000元/人年1000000万人均管面积3万4万分析：国际知名物业服务品牌均为强势企业，都具有一定的规模。如上表最小
9、规模的的香港戴德梁行物业顾问公司，有125个办事处，1000万平方米，收入20亿人民币，全球覆盖率5，3000名员工，人均年创收670000元，人均管面积3万。国内可与之相比的只有管理面积和办事处以及员工人数，其他则相去甚远。但这恰恰说明国内管理的楼盘含金量不高且劳动生产力教低。所以国内物业行业没有条件走“做强”的发展之路。只能是通过“做大”，来提高劳动生产力，降低成本。3）基本情况调查之三：国际知名物业管理企业的发展历程表（三）第一太平洋戴维斯英国1981年：HONGKENDAVIES公司1983年：香港第一太平洋控股、第一太平洋戴维斯“FPD”1997年：savillsple参股20%（品
10、牌建立）2000年伦敦上市2000年收购美国TCC设备公司10%股权，品牌进入美洲市场世邦魏理士美国1906年在旧金山成立CB商业公司1925年第一间地产办公室1983年与加拿大公司合资创办房地产公司1998年公司与英国“RELLTD”合并组成世邦魏利仕命名为CBRICHARDELLIS1999与日本IKOMA公司合作成为日本最大的房地产公司2001年与加拿大设备企业合资高力（前身怡高）加拿大1898年CMN（InternationalInc）国际公司（温哥华）（住宅、房贷、中介）1974通过特许经营进入澳大利亚1985年与著名六家专业服务公司联盟成为国际化集团（迁址波士顿）1986年与Jar
11、dineMatheson合作介入亚太地区1995年进入南非、南美1997年进入欧洲2002年与怡高合并戴德梁行香港1993年梁振英测量师行。2000年与与英国公司DTZHoldingsplc及新加坡的戴玉祥产业咨询公司，组成戴德梁行，在全球三十个国家一百一十个城市聚合逾三千名员工。4）基本情况调查之四：国际知名物业服务品牌的发展路线表（五）企业名称做大阶段做强阶段机遇做深做宽特许拓展国际化核心技术第一太平洋戴维斯现代化楼宇住宅兴起咨询等综合物业服务上市公司2000年收购美国TCC设备公司10%股权，品牌进入美洲WPLS多协议标记交换世邦魏利仕出现高档住宅和办公楼及配套设备办公楼设备维保等与加拿
12、大专业公司合作1998年公司与英国“RELLTD”合并组成世邦魏利仕1999与日本IKOMA公司合作成为日本最大的房地产公司2001年与加拿大设备企业合资智能化管理配套设施以及管理技术高力（原怡和高力）住宅及办公楼维保等1974通过特许经营进入澳大利亚1985年与著名六家专业服务公司联盟成为国际化集团2002年加拿大的高力与美国的怡和合并成为不动产服务公司全球咨询、服务网络戴德梁行私人公寓兴起测量测量、城市规划等物业咨询与美洲最好的咨询公司联营联盟：英国DTZ，新加坡戴玉祥产业咨询公司物业咨询信息系统注：国际知名物业服务品牌为上市公司分析：从“基本情况调查之四”可以看出，国际知名物业服务品牌的发展路线(时间)的为：核心项目做深做宽特许专业公司兼并重组上市国际化（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（1）（5）这五个阶段，并不需要大资金投入，我们姑且将此作为做大阶段。第（6）阶段“上市”（我们了解到的国际知名物业服务品牌为上市公司）则为“做大”“做强”转折点；而强强联合、技术创新能力则是做强的标志。5）国际知名物业服务品牌的发展路线的六大要素A组建或收购专业服务公司B培育办事处职业经理人C构建物业服务信息平台和技术创新D个性化服务理念E成为上市公司F国际化三、做大做强是
