（战略管理）企业战略美国公司ＣＥＯ继任方式比较及启示

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1、 文档资源 摘要：美国公司CEO继任方式包括：内部*继任、内部竞争继任、突然政变继任和广泛选择继任。每一种继任方式都有其各自的优势和劣势。公司应该选取何种继任方式由其经营业绩、在任CEO的权力和董事会的构成等条件决定，不存在适用于所有公司的继任方式。关键词：CEO 继任方式 董事会 从上世纪五六十年代，许多学者就开始关注CEO继任，研究不同继任方式的特点及其对公司经营业绩的影响。笔者根据控制继任过程的主体、继任者的选择方式以及所经历的时间长短的不同，将美国公司CEO继任划分为四种方式，即内部*继任、内部竞争继任、突然政变继任和广泛选择继任。 美国公司CEO继任的四种方式 （一）内部*继任 内部

2、*继任主要是指，由企业的现任CEO从企业内部的经营层中指定其中一个人为自己将来的继任者，然后通过培养锻炼，在适当时机完成经营决策权的交接。在此方式的继任中，前任CEO决定了*人的选择和继任的时间。继任者从公司内部挑选，不需要广泛地搜寻候选人。由于在任CEO要对*人进行长时间的考察和培养，所以，继任过程所经历的时间往往较长。从确定*人到其正式继任的时间间隔一般需要几年甚至十几年。 （二）内部竞争继任 内部竞争继任是指，公司从内部选拔几个候选人，然后根据这几个人各自业绩上的表现，由现任CEO或董事会做出最后决定。采用此种继任方式，需要对候选人的能力、业绩、人际关系等作深入仔细的考察，并进行综合评比

3、。在内部竞争继任中，在任CEO和董事会控制继任程序。继任者的选择标准是模糊的和不稳定的。只有在任CEO观察和比较候选人时，具体选择的标准才出现，并且这一标准是可以随时变更的。可见，内部竞争继任同样也要耗费相当的时间。 （三）突然政变继任 突然政变型继任是指，公司董事会由于对现任CEO的工作不满意，强迫其离职，并在很短的时间内，由现任CEO的对立方（或政变的发起者）继任。突然政变型继任起因于董事会认为现任CEO不再称职。发起政变的联盟，尤其包括CEO的下属联合董事长，要求解雇现任CEO，通常继任者就是政变的领导者。解雇在任CEO的计划往往对于其本人保密，因为一旦在任CEO得知就会动用一切力量反对

4、继任计划，最终导致计划的失败。整个继任过程非常迅速，通常只有几天或几个月。 （四）广泛选择继任 广泛选择继任是指，公司董事会从内部或外部大量候选人中广泛选拔几个有能力的候选人，然后再从中选择最为合适的继任者的继任方式。广泛选择体现于三个方面：许多决策者参与CEO的选拔，一般包括提名委员会和选拔委员会；公司通过多种渠道收集候选人的信息，包括候选人以前的同事和上级的意见、现在的工作表现等等；决策者必须对候选人的特征和公司所需要的人才类型非常熟悉。虽然整个过程对候选人的评价和选择不仅广泛而且细致，但是由于公司急需变革战略和发展方向，这一过程持续的时间并不很长。 四种继任方式的优劣势比较 内部*继任的

5、优势在于：首先，内部*继任中，权力从在任CEO到继任者的交接比较稳定，利益相关者可以有充足的时间来了解继任者。而且，一旦在任CEO因意外不能履行其职责，其*人可以立刻就职，防止突发事件导致管理层出现混乱局面。其次，公司有充足的时间和机会培养继任者。但是这种继任方式的劣势也很明显：继任者的选择范围比较狭窄，只局限于公司内部；*人是由在任CEO决定的，而且只包括一个候选人，信息的来源渠道较为单一。 内部竞争继任的优势在于：这种继任方式最为公正。从公司内部选拔多个候选人，通过多方面考察候选人的工作表现、领导能力和创新能力。董事会和在任CEO都参与了决策，避免了内部*继任中完全由在任CEO决策的弊端。

6、内部竞争继任的劣势主要有以下几点：首先，在任CEO和董事会要为选择继任者花费大量的时间和精力。不但要为选择继任者组建提名委员会和审议委员会，而且，为寻找最有潜力的继任者，董事会要对多个候选人进行跟踪调查和正式、非正式的谈话。其次，在选择继任者的过程中，选拔标准很抽象，如有才干、创新能力强等等。这些条件都很难量化成具体的指标，这使继任者的选择工作很难操作。 突然政变继任的优点主要是速度非常快，无需为继任者的选择耗费精力。但是，突然政变继任最大的缺点就是不公正。首先，反对在任CEO的利益联盟控制了董事会（如外部董事），参与决策的主体越单一就越不公正。其次，为了保证政变的成功，关于继任的信息对公司内

7、外都严格保密，公司内部的甚至部分董事都对继任事件一无所知。再次，继任者不是候选人的筛选和选举产生的，而是由发动政变的利益联盟决定，甚至就是发动政变的人。所以，突然政变继任很容易导致公司市场价值（即公司股票价格）的大跌。 广泛选择继任的优势在于：首先，这种继任方式比较公正。多方决策主体参与继任者的选择，可以使不同委托人的利益得到体现。而且，候选人的来源和信息收集渠道广泛，无*司内部还是公司以外的候选人都有机会成为继任者。其次，从公司内部和外部广泛召集贤才，有利于公司战略转换和管理层改组。广泛选择继任的劣势在于：成本比较高。由于要对大量的候选人进行考察和评比，甚至还要聘请猎头公司协助选拔继任者；由

8、于多方意见很难统一，所以，容易引起争执，甚至导致公司内部管理层分裂。 继任方式选择的启示 从以上的分析，我们可以看出，每一种继任方式都有其优势和劣势。不存在适用于所有的公司的继任方式。不同的公司如何选择适合的继任方式取决于公司本身的条件。 根据经验分析，业绩好的公司很可能选择内部*继任和内部竞争继任，而在业绩不理想的公司，发生突然政变继任和广泛选择继任的可能性较大。其主要原因在于，无论是内部*继任还是内部竞争继任，继任者都来源于公司内部，内部人深受公司文化的影响，更了解公司的战略和发展规划。当公司业绩上升的时候，董事会希望公司原有的战略规划能够得到继续，而且内部人继任有利于继续贯彻公司原有的战

9、略计划，保持公司良好业绩。所以，董事会倾向于内部*继任和内部竞争继任。至于内部*继任和内部竞争继任之间的选择，则取决于公司内部可供选择的候选人的多少，一般指公司高级管理人员中的副总经理及其以上的职员。如果公司规模很大，管理人员众多，很可能选择内部竞争继任。相反，公司能够胜任的候选人只有一个，选择内部*继任的可能性较大。 但是，如果公司的业绩不理想，没有达到董事会预期的要求。代表股东的利益的董事会就会认为现任的CEO是不称职的，而且目前公司的发展战略不能给公司带来更好的发展前景。董事会就希望解雇在任CEO，并另选继任者，从而给公司带来新的发展战略，扭转公司的业绩。这时，公司很可能采取突然政变继任

10、或广泛选择继任，并且更多地考虑选择外部人继任。 在CEO继任中，主要参与决策的主体包括：在任CEO、其他管理人员、董事会、投资人或其他外部的利益相关者。这些主体之间的力量对比也决定了继任方式的选择。如果董事会中内部董事占多数，则董事会与在任CEO的利益基本一致，董事会支持在任CEO的决策，那么，在任CEO在继任者选择中就会起决定作用，则公司很可能选择内部*继任和内部竞争继任。但是，如果董事会中的外部董事比例大，一旦公司业绩下滑，就很可能发生突然政变继任和广泛选择继任。 另外，内部*继任和内部竞争继任都要求公司有详细的继任计划，并且公司要有合适的候选人。突然政变继任要求在任CEO不能控制继任过程

11、，且外部董事控制董事会。而广泛选择继任则一般发生在急需改变发展方向和战略规划的公司。所以，公司应根据其自身条件选择适合的继任方式。更多相关文档分工的*性因素分析 (3719字)供应商选择中的逆向拍卖 (2876字)浅谈企业多元化经营的风险问题 (3325字)虚拟企业合作伙伴选择机制 (3196字)企业动态联盟的信息共享及决策支持 (3156字)谈现代企业中的企业家资源管理 (2114字)谈商标语言设计中的受众心理因素 (3430字)企业多元化向专业化回归的理论分析 (5046字)现代企业管理中的关系平衡问题 (3256字)本土企业度反馈评价模型构建 (8536字) 本站资料来于互联网，我们不对

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14、以结合我国的传统民主评议方式进行改造。陆昌勤等（2001）研究后认为，考虑到文化因素的影响，只有那些具有明确的发展目标、组织成熟稳定，还要有相互支持、鼓励沟通的组织文化氛围的企业或组织才可实行360度反馈评价。而对于那些企业文化不是处于变革期或企业文化相对比较保守、封闭的组织而言，凌周文等（2005）则建议采用“*制”， 即在采用360度反馈评价模式的同时辅之其它绩效评价手段，如关键绩效指标考核法（KPI）。 评价结构探讨 有学者对360度反馈评价问卷结构进行相关研究后发现，虽然不同类型企业评价结构形式各样，但是仍然有共同特征。 McClelland(1983)的跨文化比较研究结果表明，即使是

15、在不同的国家，主动性、把握机会、毅力、关注高质量、自信、监控和合作伙伴关系重要性这7个胜任特征均能有效地区分成功的高层管理者和一般的高层管理者。Spencer(1993)列出了能预测大部分行业工作成功最常用的20个胜任特征，主要分为六大类胜任特征：成就特征，成就欲，主动性，关注秩序和质量；助人、服务特征，人际洞察力，客户服务意识；影响特征，个人影响力，权限意识，公关能力；管理特征，指挥，团队协作，培养下属，团队领导；认知特征，技术专长，综合分析能力，判断推理能力，信息寻求；个人特征，自信，自我控制，灵活性，组织承诺。Edwards和Ewen（1996）在对评价结构研究后建议基于胜任特征模型(Competence Model)来构建360度反馈。 反馈探讨 反馈(Feedback)是360度反馈评价的重要组成部分，研究表明，被评价者能否有效改善自身行为，企业能否有效提高