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1、可编辑 进度安排培训 机密 7月31日 此报告仅供客户内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 可编辑 1 进度安排培训内容 何为进度安排观察到的相关问题及改善计划为下一次定修准备 最佳典范 的进度安排 可编辑 2 计划和进度安排是不同时间所做的两种不同工作 计划工作中需明确工作 范围 备件 工具 估测所需资源 时间 并预先完成一些必要工作 如定购备件 计划工作不是明确工作实施的具体时间除了紧急任务 所有工作均应做计划 进度安排是明确计划内的工作 实施的具体时间明确实施时间和所需资源的一系列工作安排 施工网络图 称作 进度安排 工作计划应在进度安排之前作出 任务
2、 工作的产生原因 设备战略 如预防性 周期性维修 或工作需要 如发生故障后纠正错误或进行调试 资料来源 麦肯锡 可编辑 3 计划和进度安排最佳典范 工作需要 预防性维修诊断原料单 设备 以前做过的工作主控项目 内容 明确最佳典范并及时协调完成任务所需内外部资源 定义 确保精确的诊断协调备件 工具 资源 技术 施工方等确保定修操作人员全面了解任务估计停机位置要求估测完成工作所需时间获得必要的批准 主要工作 资料来源 麦肯锡 是否具备所需资源主控项目是否可在停机时间内完成核实主控项目 目的在于优化主控项目的资源配置 且确保资源充分利用 停机时间最小化 确认主控项目确认是否具备所需资源确认设备停机时
3、间分配工作所需的资源确保进度安排已被广泛了解严格执行规章制度 以确保遵守进度安排 可编辑 4 进度安排培训内容 何为进度安排观察到的相关问题及改善计划为下一次定修准备 最佳典范 的进度安排 可编辑 5 等待平台准备就绪等待工人午餐 0 30 60 90 120 150 180 15 45 75 105 135 165 15 45 3 16 3 10 68 3 12 主要步骤 午餐时间 维修工作几乎停止 造成重大浪费 行车到之前无法开始工作 浪费了12分钟 具体步骤用时不变通过改善进度安排 如避免所有关键工序之间衔接问题 压缩整个关键路径 资料来源 7月16日观察 小组分析 F2水管拆卸观察 1
4、 3 改善原理 准备工作 如放小旗子等 拆第一边的水管准备工具 搭架子等气焊拆另一边的水管气焊切割 先第一边 然后另一边 等待行车行车吊出旧水管 分钟 共可节约12分钟 7 以及45分钟午饭时间 可编辑 6 F7抛钢 停轧机 测试 停机位置抽工作辊 0 10 20 30 40 50 60 70 5 15 25 35 45 55 65 75 8 4 3 6 3 2 3 3 18 2 5 3 7 2 2 抽出支撑辊之前有3分钟闲置时间 10 4 6 关键步骤 定修准备阶段观察 2 3 具体步骤用时不变通过改善进度安排 如避免所有关键工序之间衔接问题 压缩整个关键路径 资料来源 7月24日观察 小组
5、分析 7 准备 挂牌登记停电 停液压三方挂牌 上支撑辊放下 上下辊一起抽出上支撑辊吊离支架吊离下支撑辊推入盖上盖板 下支撑辊推入 支架到位 上支撑辊升起 定修项目要求的停机位置到位 轧机内部 拆油膜接头插安全销到位吊走地板盖下支承辊开始抽支架到位 同时开始推入轧机 改善原理 分钟 可节约时间3分钟 4 2 可编辑 7 这一维修工作应事先进行 它对恢复阶段产生重大影响 使恢复阶段所需时间延长60分钟 三方摘牌 送电 风 气 吊地板盖抽出下支承辊吊入支架吊入上支承辊上 下支承辊推入抽出下支承辊和支架吊走支架下支承辊推入吊入地板盖装油膜接头装工作辊送水F4水冷装置检修零调 0 20 40 60 80
6、 100 120 140 10 30 50 70 90 110 130 150 20 160 3 2 1 5 1 5 3 3 2 2 3 9 16 24 60 5 行车等待吊地板盖 大约浪费2分钟 地板盖复位后闲置2分钟 浪费14分钟 原因分析 寻找搜索 维修 应该事先就完成 定修恢复阶段观察 3 3 具体步骤用时不变通过改善进度安排 如避免所有关键工序之间衔接问题 压缩整个关键路径 改善原理 资料来源 7月24日观察 小组分析 6 分钟 总共节省18分钟 18 以及60分钟意外时间 可编辑 8 目前年定修计划和进度安排流程需要有明显改善以达到世界先进水平 和施工方不做详细的定修进度安排 且未
7、严格计划安排优化行车的利用施工方安排如何完成定修工作 没有系统的与提前沟通交流 资料来源 访谈 小组分析 最终检查 实绩登录 定修前平衡会议 监督人员 点检人员和作业长 在某些情况缺乏对设备的了解和有效的技术监测缺乏对实际定修安排进行跟踪的系统的机制 计划活动未充分考虑定修中关键路径活动的优化 如利用F4压头的备件会大大缩减关键路径 计划 日程安排 依计划监督 今日重点 可编辑 9 重新设计并实施计划和进度安排流程改善计划 资料来源 小组分析 主要工作 最终成果 核实新流程 初步设计新规划和进度安排流程解决立竿见影的问题 如 解决午餐问题着手完成每周施工网络图 按每分钟安排工作并着重考虑关键路
8、径运用目视管理 新流程初稿详细的每周工作进度安排 与其他相关方 施工方 生产方讨论新的计划和进度安排流程为新流程涉及到的每个人员设计岗位职责和工作清单完成按分钟计的进度安排运用目视管理 计划和进度安排新流程 并有详细的岗位职责详细的每周工作进度安排 监督新流程的实施每周开一次会 排除障碍 落实纠正措施运用目视管理 设计新流程 与施工方一同优化新流程 采取无悔行动 2周 1周 5周 今日重点 可编辑 10 进度安排培训内容 何为进度安排观察到的相关问题及改善计划为下一次定修准备 最佳典范 的进度安排 可编辑 11 为下一次停机检修准备进度安排的最佳典范 关键原则 确保你提前收到计划 5天 明确工
9、作范围 工作时间长度 备件 工具及所需技能 所有定修工作 任务需作出进度安排 精确到分钟时间最长的工作先开始做确认关键路径严格分配工作 尤其是关键路径上的工作 并检查是否具备所需资源 行车 特殊技术 检查进度 尤其是关键路径上的工作进度 停机检修期间使用目视管理 进度安排写在现场放置的白板 白纸上 停机检修后召开总结会议进行总结分析 资料来源 麦肯锡 可编辑 12 为下一次停机检修准备进度安排的最佳典范 工作 工作1工作2工作3工作4工作5工作6工作7工作8工作9工作10 行车利用情况资料来源 麦肯锡 JohnJason 小组1WayneJohn小组2 小组3小组4JohnJohn小组1 2 3 4Jason 工作进度安排精确到分钟 人员 小组分工明确 无重复现象 确认关键路径 需要行车的工作尽量避免同事进行 确认工作先后顺序 需要行车 关键工具 关键路径 负责人 8 00 8 30 9 00 气焊吊具库存中的备件 备注 备件 工具 明确工具或备件 为工作1运输支承辊 为工作6提供帮助 移走地板盖 工作5 放回地板盖 工作9
