【精编】海尔的生产管理培训课件

《【精编】海尔的生产管理培训课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【精编】海尔的生产管理培训课件（54页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 的生产管理 人单合一定单管理模式 海尔大学 什么是海尔对用户的承诺 及时向客户提供需要的产品和服务 什么是海尔对用户的承诺 第一章全面预算的生产管理第二章精益生产管理第三章HTS看单管理第四章HTS工装管理第五章平准化生产方式第六章生产效率管理第七章6S现场管理 HEMS在流程中的位置 海尔 世界级的电器制造供应商 全面预算 JIT 看单管理 平准化 信息化 TQM SCM资源 工艺改善 组织标准化 流程标准化 全面预算的生产管理 预算的主要内容 1 人 是否有足够的操作人员和一次就做对的员工队伍 数量 技能 2 机 是否有可用的设备和模具 设备和模具是否完好 可用 设备能力3 料 是否有可

2、用的保质保量的物料 物料是否能够及时到位 数量是否够 物料是否合格 4 法 是否有一次就做对的工艺保障5 环 生产环境是否合格 考核定单执行的主要指标 1 定单履约率 考核产品事业部满足市场 用户需求的水平 满足商流 海外推的定单需求 目标为按照月 周考核均为100 完成数量定单履约率 100 定单数量 以装车扫描 系统取到的数据为准 2 定单符合率 考核产品事业部生产预算准确度水平 每日生产定单的符合率 目标为按照日达到100 实际下线数量定单履约率 100 生产定单数量 以下线扫描 系统取到的数据为准 定单执行考核的主要指标 例 案例 曾经生产线定单经理只考核符合率 物耗 投入产出 而质量

3、经理只考核一次合格率 质量损失 这样就出现了这种情况 在生产线上 定单经理只管生产 不管任何原因 不管质量好坏只看产品下线 定单是天 质量经理只管质量 不管任何原因 只要产品质量不好就不能生产 必须停线 通过以上案例 你认为哪个经理做的对 如果你是上级SBU 出现此问题你会如何去做 第一章全面预算的生产管理第二章精益生产管理第三章HTS看单管理第四章HTS工装管理第五章平准化生产方式第六章生产效率管理第七章6S现场管理 什么是精益生产 精益生产 LeanProduction 是美国麻省理工学院通过 国际汽车计划 针对丰田生产方式 全面生产系统 TotalProductionSystem 的研究

4、和总结 是于1990年提出的一种生产管理方法 核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费 并围绕此目标开展的一系列具体的管理方法 并形成一套独具特色的生产管理体系 丰田的全面生产系统 TPS 是一种 消肿 精简 的管理对策 因此也称之为 精益生产 现代管理学家认为 丰田的精益生产方式是现代制造业的一次革命 与泰勒的科学管理方式不同 丰田的TPS管理方式从效果上体现了极高的生产效率 极佳的产品品质和极大的生产柔性 2004年7月公布的500强 汽车行业排名情况 精益生产的管理思想 精益生产的目标是 就是在第一时间 也就是对快的时间 向用户 或者代表用户的客户提供有质量保障的 数量准确的产品 精益管理的

5、思想 1 价值观 已满足用户的价值为出发点 与为库存而生产有截然不同的意义 2 价值流 从原材料到成品赋予产品以价值的全部活动 精益思想的创造价值的过程包括 从概念到投产的设计过程 从定货到送货的信息过程 从原材料到成品的制造过程 全生命周期的支持和服务的过程 3 流动 精益生产强调 所有的人都必须与 部门化 和 批量化 进行斗争 产品按照从原材料到成品连续生产 工作总能够完成的更加精确有效而努力 4 拉动 按照客户的需求 将需要的东西拉动起来 流动起来 如用户的需求拉动产品的概念 产品的概念拉动产品的设计 用户的需求拉动成品的需求 成品的需求拉动原材料的需求 5 尽善尽美 用尽善尽美的价值创

6、造过程 为用户提供尽善尽美的产品 主要包括三个含义 用户满意 无差错生产和企业自身的持续改进 图解拉动式生产方式 A B C D E F 普通生产方式 精益生产方式 前工序生产什么 后工序就生产什么 有什么生产什么 最后的包装工序的定单是什么 前工序就要生产什么 否则后工序将不接收前工序的半成品 需什么生产什么 K定单100台Q定单100台 K定单100台Q定单100台 精益生产的目标 Muda 就是浪费 损失 精益生产的目标就是消除各个环节可能产生的浪费和损失 过量制造的muda等待的muda搬运的muda存货的muda动作的muda制造不良的muda加工过程的muda 生产过程中的搬运浪费

7、实例 工人A 物料区 A岗位物料暂存区 工人 工人 工人 工人 改进前的现场物料摆放会造成哪些浪费 案例 改进后的优点是什么 案例 案例 案例 海尔精益生产的目标 海尔精益生产的目标 就是挑战七个 零 的极限目标 第一章全面预算的生产管理第二章精益生产管理第三章HTS看单管理第四章HTS工装管理第五章平准化生产方式第六章生产效率管理第七章6S现场管理 HTS看单推进思路 T 30 T 7 T 3 T 1 T T模式 信息流 标准 要求 按单备料 按单确定物料 生产定单锁定 按单进工位 按单生产 每月18日定单下达并评审 不允许追减 追加量不超10 每日定单型号不超12个 最小定单量 500台且

8、定单50倍数 定单排产每日定单型号不超12个 最小定单量 500台且定单50倍数 按单锁定看板 计划需求下达 SAP生成采购定单 生成需求看板 事业部与物流按看板交接 工序按看板配送 节点 1 标准工装或包装按50倍数且目视知数 2 厂家分时交接按 5分钟 目前阶段目标 1小时 3 成套供货 4 成套结算 1 标准作业 节拍确定2 零停线 3 工序质量5 T 90 设计定单 提前三个月设计产品 确保产品设计零缺陷的基础上 包装 工装设计合格同步进行 一次就做对 计划需求下达 信息系统平台 定单获取 销售定单 定单执行 生产定单 滚动预测 月度定单 周定单排产 定单拉料配送 生产线按单生产 事业

9、部成品库 直发客户 工贸 客户 每月1次 20日 三个月 2预测 1定单符合率低 每月18日交货期到周 内 定单追加减交货期到日 外 型号 数量 大宗物流采购 采购定单 MRP 供应商备货配送 IQC IQC 立体库收 发货 T 1收货检配 前工序 自制混流 非混流停线 机 料 质 节拍低 定单BOM组件分时配送 jit计划 周排产 周四 滚动评审锁定 定单交付 销售定单 MRP 现状 以定单为驱动预测 采购配送问题较多物料到位不能精准定单执行混流生产投入产出核算困难 事业部定单执行流程示意图 资源的流失是因为没有T模式的支持 如何保证在消灭最短板的同时加大板与板之间的密合程度 以获得最大的利

10、润 人单合一 模式下的木桶理论 为了解决个人市场效果自报的弊端 建立一个独立的信息化系统来取数 给薪酬和市场绩效挂钩提供公正 透明的平台 避免数据化妆 T模式全流程13个节点人码 定单码 物码三码合一扫描的信息化系统 不是分段而是全程追溯 每一个节点都要创造第一市场竞争力 Time Target Today Team 准时 目标 今天 团队 海尔T模式创新特点 海尔T模式示意图 T 90 T 180 T 360 T 360n T 信息 T 售后 T 到货 人单合一 模式下的木桶理论 Target Time Team Today II IV 物流 立体库 供应商 事业部T 1区 事业部生产线工位

11、 IQC IQC 看板B 物料到位时间 看板容量 工装容量 T 1分区 BOM工位 生产定单 核心信息 定单号生产线定单数物料生产时间物料需求时间 按定单 物料生成看板 基础主数据 定单 供应商数据 看板B 看板C 事业部T 1看板 看板B 生成示意图 BOM工位 一公司名称及编码 物料专用号条码 看板身份证码 看板唯一码 物料号11或10位 年月日3位 看板顺序号4位交接扫描与后台数据校验 物料专用号及名称 日期 定单日期 1时间 要求到T 1时间 看板容量 工装容量 生产定单号或条码 分供方及编码 简略码 T 1区 进货口 T 1区货道 T 1区货道 后台支持BOM包括工位 工装容量 工装

12、编码 物料的分时段 定单号 定单数量等 HTS看单格式 第一章全面预算的生产管理第二章精益生产管理第三章HTS看单管理第四章HTS工装管理第五章平准化生产方式第六章生产效率管理第七章6S现场管理 工装标准 原则 本着标准化 通用性 不浪费的原则 借力专家 母本设计实施 合格的料需要合格的工装 工装通过物流由分供方制作 HTS工装检验卡 标准工装图纸 工装检验说明 1 工装为D型HP箱 内部为单层瓦楞 2 0MM 2 5MM 材质井格 瓦楞硬度满足支撑部件要求2 单元包装为2个对放 PE膜外包 避免部件相互磕碰3 容量 2个 10格 5排 100个 编制 审核 批准 会签 第一章全面预算的生产管

13、理第二章精益生产管理第三章HTS看单管理第四章HTS工装管理第五章平准化生产方式第六章生产效率管理第七章6S现场管理 平准化的定义和目的 平准化 是指工件在被进入生产系统之前人为的按照加工时间 数量 品种进行合理的搭配和排序 使工件在生产系统中的流动具有加工工时上的平稳性 在品种和数量上实现均衡混流生产 平准化的目的 可减少工序间库存 使生产过程 如人员操作和物流配送 保持平稳 有利于产品质量和生产效率的提升 同时快速反应和满足市场多品种 小批量的需要 千万别用错了 门体配送按车不按序 箱体上线的顺序 存在的问题 1 冰箱上线无顺序 型号和数量 门体配送不配套 成为停线因素2 操作需人工核对

14、费时费力 形成时间浪费 约1秒 台 3 门体配送按车不按序 以型号为存放单元 工位存放工装量大 取用时走动距离长 效率浪费 推进平准化的原因 分拣线 门体平准化体系 门体上线信息看板 箱体出库信息看板 门体平准化T执行流程图 门体一一对应 工作轻松多了 门体按序配送 创新效果 1 门体 冰箱100 配套 停线因素归零2 操作时按序拿取 简单不出错 消灭选配时间 提高节拍3 门体按序配送 工位存放量减为2车 走动拿取距离缩短 6S得到优化 门体平准化实施后效果 如果门体或箱体的质量不能做到零缺陷 会有什么后果 第一章全面预算的生产管理第二章精益生产管理第三章HTS看单管理第四章HTS工装管理第五

15、章平准化生产方式第六章生产效率管理第七章6S现场管理 线体均衡LineOfBalance 1 LOB用语 LOB LineofBalance 即生产线的平衡度 C T CycleTime 即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间 一个操作中开始动作至下一个开始动作实施的总时间 T T TackTime 即制造一个单位数量的物品所需要的周期 将总操作时间分配给每个操作者的时间 每人工作所需平均时间 S T StandardTime 即标准时间 制造单位产品所需要的基准平均时间 IN OUT 线体均衡LineOfBalance CT TT ST CT 2 LOB的计算方法 60 80 100 7

16、0 50 60 50 60 30 40 abcdefghIj 秒 一次改善 60 80 80 70 70 60 50 60 30 40 二次改善 65 75 75 75 70 60 50 60 30 40 LOB 600 100 x10 x 100 60 可能生产的数量 360台 不良 0 LOB 75 可能生产的数量 450台 LOB 80 可能生产的数量 480台 LOB 整个工程所需时间 全部工程中最长时间x总人数 x100 LOB公式 改善前工程 例如 安排10名 10HR工作 S T600 线体均衡LineOfBalance 动作改善的意义 1 零点几秒的浪费若集中起来 相对于一天的生产来讲就会变成很大的时间损失 2 必须对每一个动作都持怀疑态度 进行细致的观察 3 确信一定有更好的操作顺序和方式 动作改善的目的 1 探讨进行标准作业的方法 2 探讨更合适的动作顺序及方法 3 找出浪费多余的动作 4 减轻操作的疲劳度 5 配置与操作相适合的工装 工位器具 6 对比掌握改善前后的效果 7 找出设备的多余动作 加以改善 操作动作改善 3 改善效果判断 操作动作改善 第一章全面预算