【精编】短期激励薪酬管理教材

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1、第五讲 短期激励薪酬管理 成就工资奖励薪酬绩效薪酬增益分享谈判工资保密工资佣金制 短期激励薪酬 按照激励的对象不同 短期激励薪酬分为三个层面 个人层面 计件工资 成就工资 奖金 技能工资 绩效工资 经营者年薪制等团队层面 利益 增益分享 分享 项目佣金制 团队奖励企业层面 利润分享 股权激励 企业奖励性福利 激励薪酬的实施意义 激励薪酬被认为是实现最低成本和市场导向战略的一个有效工具 一个设计优良的绩效薪酬计划可以起到以下作用 促进员工的努力程度和工作业绩 降低企业的人工成本 提高劳动生产率促使企业成功的其他因素 增加企业利润激励薪酬的类型 个人激励薪酬 团队激励薪酬 企业激励薪酬 个人激励薪

2、酬 个人激励薪酬是指对员工个人优秀绩效的物质奖励 类型 第一种 计件激励薪酬 主要对象为操作工 比较典型地应用在制造业中 主要是对符合产量和质量标准绩效的奖励 计件激励计划要加入质量检验的标准 符合质量加薪 不符合质量的减薪 第二种 管理激励薪酬 对象是奖励那些在销售 利润 生产 或者其他部门做出成绩的部门管理者 管理者激励计划通常需要设置多重目标 例如 设计的指标有增加市场分额 或者在不影响质量和数量的前提下降低成本等 管理激励薪酬必须以规范的绩效考核为前提 第三种 行为改进计划 主要是针对一些特殊绩效的改进 例如 出勤率 或者安全生产 例如 根据员工出勤率来支付奖金 就是一种行为改进激励薪

3、酬计划 个人激励薪酬 实施条件 个人激励薪酬最适合在三种情况下使用 第一种 绩效可以按照目标进行测量 例如 生产数量和单位 销售数额 事故降低率等第二种 员工可以对产量进行有效控制 没有或很少有不确定因素干扰正常工作 第三种 不会发生不健康竞争 特别是在强制分配奖金数额的情况下 个人激励薪酬的优点与缺陷 1 优点 强化绩效与报酬之间的关系促进报酬在公司内部的平衡分布 使得报酬向绩效优秀者倾斜强化企业文化 促进员工参与 激励员工生产率的提高2 缺陷根据许多企业的研究表明 个人激励薪酬计划失败的原因之一是 企业管理者付给明星绩效者太少 而付给绩效不佳者太多 在这种情况下 实际上是将一种错误信息传给

4、了员工 就是对他们努力的不认可 有可能刺激员工只向奖励绩效努力有可能刺激员工只向与工作有关的绩效努力 不关注周遍绩效行为难以保证测量的客观与公正性3 要点 发放形式 以短期为主 以现金形式为主 长期形式以股票或者福利项目 客观和公平是个人绩效薪酬制定的关键 成就工资 主要指给业绩好的员工增加工资是对员工以往成就的一种追认增加的是基本工资增加部分会永久进入人工成本从20世纪80年代初开始 一些企业开始实施一种将成就工资转为成就奖金的项目 meritpaytomeritbonus 这一转变的根本是对绩效优秀者的奖励形式不是增加基本工资 而是增加奖金 这种转变对雇主来说最大的好处是节约了人工成本 而

5、且加大了激励力度 将成就工资转化为奖金 下面案例说明 如果对某个员工的奖励方式由成就工资转为奖金 则10年企业付出的工资额累计相差19 95 奖金的特点 奖励薪酬是按照员工超额劳动或超常绩效的数量和质量支付的劳动报酬 1 灵活性 灵活制定其标准 范围和奖励周期等 有针对性地激励某项工作 抑制某些问题 调节对劳动数量和质量的需求 2 适应企业经营周期的变化 企业在经营不十分景气时 可以通过奖金来调节企业资源配置 通过降低人工成本 而不是裁员 把企业需要的一些人员保留下来 2 高度的绩效激励性 不具有保证员工基本生活需要的职能 但可以有效地体现个人对企业效益的贡献 具有奖勤罚懒 奖优罚劣的特点 可

6、以促使员工具有危机感和压力 奖金的特点 3 与企业绩效的高度相关性 当企业经营效益好的时候 企业和员工的总体奖金水平都提高 在企业经营效益不变 总体收入水平下降的情况下 贡献大的员工奖金不下降 或脱离总体奖金水平而提高 4 即时性 其一 根据劳动成果来支付的报酬形式 是对员工以往绩效的奖励 其二 侧重对员工短期表现的奖励 其三 诱发员工绩效的短期性 助长恶性竞争 破坏团队合作但是 企业不能单独实施奖金激励 而是作为基本薪酬制度的一种补充形式 奖金管理制度 即企业根据奖励目标确定奖励对象和奖励方式 发放奖励工资的一种管理规则和管理程序 1 奖金的类别 1 单项奖与综合奖 单项奖的设置是为了奖励员

7、工在某一方面对企业的贡献 例如出勤奖 质量奖等单项奖具有灵活 易管理 针对性强等特点 缺点是容易引导员工片面追求单项目标 影响企业经营的全面发展综合奖是将反映各种超额劳动贡献的具体奖励指标有机地结合在一起 成为一个综合性的奖励指标体系 对员工全面考核计奖 质量 产量 劳动生产率 人工及物料消耗等指标在综合奖励体系中均被作为分指标 考核之后 衡量出一个综合的奖励水平 综合奖的特点是评价全面 统一支付奖酬 缺点是计奖指标过多 容易导致重点不突出 差距偏小 刺激作用小等问题 在一般情况下 以综合奖励为主 在特殊情况下 以单项奖为主 奖金管理制度 2 个人奖与团队奖 个人奖根据个人绩效颁发的奖励 团队

8、奖根据集体绩效颁发奖励 传统的奖励方式比较注重个人奖励 但现代薪资理论认为 集体绩效的提高也对企业战略的实施有重大意义采取两步走的方式 第一步按照团队业绩进行奖励 其目的是提高团队成员合作和集体意识 第二步 在团队内按照个人贡献奖励 达到个人奖励与集体奖励的双重效果 3 一次性奖励和长期奖励 一次性奖励是对于完成特定工作目标的个人或团队的奖励 奖励计划有两种形式 一种是预先设置工作目标 对完成 或超额完成指标者进行奖励 另一种是个人对企业做出了特殊的 没有预料的贡献 为了表彰超常业绩而设置的奖励 长期奖励是企业为了对员工或者团队业绩进行连续激励而设置的奖励 可以采取累积形式 奖金管理 2 奖励

9、条件 奖励条件是指特定奖项所要求的超额劳动的数量和质量标准 确定的原则 1 要与劳动者的超额劳动紧密结合 实行多超多奖 少超少奖 不超不奖的奖励原则 2 对不同性质的超额劳动采用不同的评价指标和奖励方式 准确反映各类员工创造的超额劳动的价值 3 将奖励的重点放在与企业效益有关的生产环节和工作岗位 以实现提高企业生产经营效益 降低生产成本的最终目的 4 奖励条件公平合理 明确具体 便于计量 科学化 数量化和规范化的绩效考核和评估是奖励的管理基础 奖金管理 3 奖励项目 根据上述奖励条件可以划分奖励项目 1 刺激员工超额劳动的奖励项目 体现多超多获奖的原则 例如通过测评产品数量 产品质量 销售 利

10、润等指标决定奖励薪酬分配 2 约束员工节约成本 减少消耗的奖励项目 体现为企业增收节支就可获奖 例如根据原材料消耗 劳动纪律 操作规程 客户投诉等指标决定奖励薪酬分配 3 体现部门性质的奖励条件和奖励指标 例如生产部门主要以产量 质量和原材料消耗等作为奖励条件 销售部门主要以销售量和销售收入作为奖励重点 服务部门主要以上岗情况和服务质量作为奖励依据 4 这些项目独立评价 可以作为单项奖评价指标 全面考察 作为综合奖评价指标 也可根据需要选择 组合 奖金管理 4 奖励周期 计奖周期是指超额劳动核算 支付的时间单位 周期的确定视奖励指标的性质和工作需要 1 为持续的 有规律的生产和工作设置的产量奖

11、 质量奖等 可以采取以月 季等时间单位 2 与经济效益和社会效益有关的奖励 采取年终奖的形式 3 对紧急的 临时性的贡献 则采取一次性的奖励方式 周期的确定视激励对象的管理需要 1 操作人员 周期短 2 管理和技术人员 周期稍长 3 高层管理人员 一年左右在绩效考核之后 即时评定和发放 奖金管理 5 奖励单位 奖励单位是指按不同劳动特点划分的独立考核并计发奖金的部门和组织 三种主要类型 第一种类型 独立计奖单位 指计奖指标与计奖条件明确 可以进行独立工作评价的单位 例如生产车间 班组 营销单位等第二种类型 参照计奖单位 指企业中服务性 辅助性的工作部门 例如企业的后勤和维修部门等 这些单位的超

12、额劳动难以独立计量 需要以被服务对象的业绩为基础 一般用被服务部门的加权平均奖水平作为计奖依据第三种类型 平均计奖单位 指劳动成果不能准确计量的部门 例如办公室 行政管理部门等 奖金管理 6 奖金分配方法对较为固定的生产奖 一般采取计分法和系数法进行分配 不固定的临时性奖项 则根据情况决定分配方法 1 计分法 评分法先计算出每个超额分的单位奖金值 然后确定每个员工的分数 单位分值乘以分数即为奖金数额 企业奖金总额个人奖金额 X个人考核得分 个人考核得分 2 系数法 对岗位进行劳动评价的基础上 根据岗位贡献大小确定岗位得奖系数 最后根据个人完成任务情况 按系数进行分配 企业奖金总额个人奖金额 X

13、个人岗位计奖系数 岗位人数X岗位系数 评分法适用于业务人员和生产操作人员 系数法适用于管理人员 奖金管理 5 奖励基金 奖励基金是指将多少工资收入作为企业全体员工奖金分配基金 较为常见的有 其一 按照企业利润的一定百分比提取奖金 公式为 奖金总额 报告期利润额X计奖比例奖金总额随企业利润和企业奖金发放比例而波动 计奖比例是可调整因素 其二 按照产量 销售量发放奖金总额 又可分为三种方式 将节约的人工成本以奖金的方式 支付给员工 公式为 奖金总额 生产 或销售 总量X标准人工成本费用 实际支付工资总额按企业年度产量 销售量 的超额程度计提奖金 奖金随对目标产量 销售量 的超额程度等比例提取 或按

14、累计比例提取 公式为 年度奖金总额 年度实现销售额 年度目标销售额 X计奖比例按照成本节约量的一定比例提取奖金总额 目的是奖励员工在企业生产和经营成本节约中的贡献 奖金总额 成本节约额X规定奖金比例 奖金的缺陷及其弥补 奖金成为变相的工资 奖金和工资是性质不同的两种报酬形式 奖金是对员工超额劳动 或者额外贡献的报酬 工资是标准和正常劳动的报酬 奖金更要体现激励作用 奖金完全按照职务发放 奖金应该只与员工的绩效相关 不直接与岗位和职务相关 如果把奖金在无考核的情况下 按照职务发放 则把奖金等同于岗位工资 不能起到激励作用 发放欠公平 员工有时更在意奖金发放是否公平 而不是数额多少 奖金比一般性报

15、酬更体现个人努力的程度 因此 在奖金发放中 更应该体现公平 而不是平均 奖金容易作为员工对工作不满意的借口 一些员工 特别是一些想调离本岗位的员工 往往把奖金过少 或者分配不公作为一个借口 不要一味地为留住和吸引人才而提高奖金 否则 会导致一些消极的结果 例如 加大薪酬成本 起不到激励作用 打消绩效优秀者的积极性等 奖金管理的技巧 体现奖金的激励性 即时性 灵活性 与绩效紧密相联等特征奖金的比例必须是浮动的 能高能低奖金的形式必须多样 不能只采取固定奖一种形式奖金发放必须与整体薪酬管理和绩效管理相结合有些需要按照岗位等级发放的奖金 要有相应配套制度在某些情况下 奖金以团队的形式发放 比以个人形

16、式发放效果更好 绩效薪酬 20世纪90年代以后 以绩效为基础的薪酬制度开始风行 所谓绩效薪酬就是将员工的绩效评估与报酬结合在一起的薪酬 也就是根据绩效评估的结果支付的报酬 绩效薪酬也称PRP方案 Performance relatedpay 或 与绩效相关的薪酬 pay for performance 等 PRP方案是企业激励计划 IncentivePlans 的组成部分 计件工资是绩效工资的前身 但它不同于计件工资之处是不是简单地将收入与产品的数量挂钩 而是通过一整套薪酬管理体系 将员工的绩效管理与薪酬管理 晋升管理等人力资源管理环节有机地结合起来 绩效薪酬是一个非常宽泛的概念 不仅包括短期货币奖励 还包括非货币奖励 延期支付 股票期权 福利奖励 精神薪酬等等 理论基础 科学管理理论与激励理论是绩效工资的理论基础 泰勒的科学管理理论 最早提出物质激励问题 金钱是一种对员工的主要刺激因素 为增加员工生产率 应该从组织的角度建立一种报酬体系 使员工的收入随个人产出有所差异 他建议通过组织和文化氛围 利用收入机制激励员工为企业多做贡献 激励理论 企业人力资源管理和人本管理的发展 强调员工对