OKR管理 让每个企业都成为谷歌资料

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1、20 互联网经济THE INTERNET ECONOMY 在传统企业向互联网企业转型 学习的浪潮下 传统企业都想去掉企业传统 的 KPI 绩效考核 使用风靡当下的 OKR 进行管理与考核 但真正能够把 OKR 用好 实现 目标 与 结果 驱动 传统企业还需要在多个维度转型 才有可能真正把 OKR 这一工具像互联网企业一样运用到位 否则只能是 照 猫画虎 黯然收场 文 童继龙 OKR 管理 让每个企业都成为谷歌 Front line 前沿 手机阅读本文 21 2015 年第 8 期 OKR 源起英特尔 OKR 目 标 Object 关 键 成 果 Key Results 从哪里来 1954 年

2、管理学大师彼得 德鲁克 在 管理的实践 一书中 明确提出了目 标管理 MBO 1976 年 德鲁克的忠诚 信徒安迪 格鲁夫 英特尔公司的 CEO 推 行了 OKRs 带动了英特尔公司在 PC 时代成就了 Windows Inter 的联盟 霸业 在谷歌创办不到一年时 一位名叫 John Doerr 的投资人 同时也是英特尔 公司的前高管 把 OKR 制度引入谷歌 这 种英特尔发明的制度 在谷歌一直沿用至 今 这时 OKR 才真正被中国企业家所熟知 并成为风靡效仿的对象 为什么要谈 OKR 从哪里来 因为从这 个历程来看 它不完全是互联网时代的产 物 而是一个从上世纪 50 年代就已经被 学界提

3、出 在上世纪 80 年代经过世界顶 级企业英特尔实践检验 并被谷歌等互联 网企业发扬光大的管理方法 用现在的观点来看 英特尔似乎也是 一家 传统企业 既然英特尔能够使用 OKR 进行管理 那国内的众多传统企业也 一样能够运用 当然 我们要想掌握好一 个管理方法 也必须了解这一方法深刻背 景 这个背景包括了企业在组织 激励 团队 流程 文化等多个层面的要素 把 这些相互关联要素剖析清楚了之后 我们 再考虑结合企业当前实际如何借鉴运用 OKR 进行企业管理 倒逼出来的 OKR 管理 为什么要用 OKR 而不是传统企业的 KPI 进行企业的运营管理呢 1 外部环境的快速变化要求企业能打 移动靶 首先

4、来看 IT 企业为什么会首 先提出使用 OKR 的方法进行企业管理 因 为 IT 行业本质上是一个 高度不确定 的行业 如果是一个全新产品 或服务 可能一开始连客户是谁 需求是什么也不 清楚 那更别谈产品长什么样 如何交付 用户 用户反馈如何了 还有很大可能性 是产品做到一半的时候发现方向不对 整 个团队 可能也是整个公司 的目标要调 整 甚至重新再来 这也是由于环境的快 速变化倒逼企业需要具备 快速应变 能 力 相当于要求企业能打 移动靶 对于传统企业 客户往往是已知的 需求是已知的 接下来要做的是设计 采 购 生产 销售 供应等 这称之为典型 的 工业时代 生产模式 这个时代的管 理往往会

5、使用 KPI 工具进行管理 各个环 节分工精细 都能够做到极致之后 整体 结果一般都不会差 但在这种管理模式下 往往应变能力较弱 特别是在目标快速变 化的情况下 调整难度非常大 2 目标感强 让团队实现 上下同欲 目标全透明 在传统企业中 组织的规模 往往是以 百人 千人 万人 的规模来设计的 然后按照部门做专业分 工 定义不同岗位的职责 再根据岗位职 责 级别的不同设计薪酬 基于不同的岗 OKR 管理 让每个企业都成为谷歌 工业时代的管理模式往往应变能力较弱 特别是在 目标快速变化的情况下 调整难度非常大 童继龙 明源软件实施总监 22 互联网经济THE INTERNET ECONOMY 位

6、与薪酬设计绩效 把一个庞大的企业设 计为一个 精密耦合 的庞大机器 剩下 的就只要有 订单 输入 这架庞大的机 器一旦开动就能够生产出符合预期的 产 品 交付给客户即可 但在这个体系设计 中 员工往往只是这个庞大机器中的 一 颗螺丝钉 根本无法了解螺丝钉与最终 出产的高性能跑车有什么关系 如果我们的产品只是需要少数人思 考 多数人机械执行的话似乎问题不大 但如果是对于创意要求高 智力贡献高的 产品 如软件或是互联网服务 这个方法 就行不通了 因为每个程序员都要清晰了解最终客 户的需求是什么 要求所写的每一行代码 都是要能够直接支撑最终产品 这就相当 于每一位 砌砖工人 都清楚自己不仅仅 是砌砖

7、 而是在修教堂 这就势必要求有 一个工具能够让团队的所有成员清楚地了 解目标是什么 如何通过自己的工作成果 来支撑最终的整体目标达成 3 放弃对员工的过程控制 充分发挥 员工潜力 中国的企业都面临着 90 00 后 新生代进入职场的挑战 新生代的人群是 不愿意在过程中被控制 被指挥的一群人 也不是能够按照既有传统经验机械执行的 人 他们有冲劲 有知识 有创意 所以 他们更需要一个允许创新的工作环境 这 也就需要传统企业将已有的流程 制度都 通通抛到一边去 让出空间给他们充分去 发挥 如果是这样的话 企业的管理层唯 一能把控的事情是什么呢 紧盯着目标不 放 以 产出导向 做要求 过程中如何 实现

8、这个目标就让员工放手去做 这样才 有可能充分地发挥员工的潜力 从而激发 企业的活力 OKR 回归管理本质 根据笔者的实践来看 在过去的 10 年 间我们一直在使用 BSC 平衡计分卡 工 具进行战略目标的管理 但外部环境的变 化以及内部组织的变革 使我们坚定地从 BSC 转为 OKR 进行战略目标管理 二者主 要差异点如下 1 目标可灵活设定 OKR 的目标可以 是财务指标 也可以是非财务指标 整体 上比较灵活 特别是一些初创的互联网企 业 往往只有用户的增量目标 产品的研 发目标 未来一年到两年都不可能有财务 收入指标 而 BSC 体系是一个从财务 客 户 内部流程 学习成长的完整体系 运

9、用 BSC 体系去规划初创企业的话 挑战比 Front line 前沿 图 1 OKR 系统示意 待办事项 关键成果关键成果关键成果 目标目标目标目标 任务或目标 待办事项 待办事项 待办事项 待办事项 How Where 23 2015 年第 8 期 较大 2 回归业务本质 OKR 的管理模式回 归到了业务本质上来 目标往往是需要通 过关键成果可量化 可衡量的 这些关键 成果往往是能够为用户提供直接价值的成 果 这是 用户导向 思维的体现 而 BSC 体系则是 财务 为第一优先考虑要素 更多的是股东视角 带了更多的财务视角 这对于初创型企业 二次创业型企业来说 其实是不太相符的 3 金字塔模

10、式的层层分解 O 与 KR 是 相互支撑关系 缺一不可 这样也就确保 了 目标管理 的可落地 可衡量性 上 一级的 KR 可转化为下一级的 O 多个团队 或多人 可以同时指向一个 O 各自分 解自己的 KR 由目标可以分解为一个整体 的网状图 这个网状图就可以直接地成为 团队的 作战地图 而 BSC 中的指标值 往往是采用自上而下分解的方式 是一个 责任分解工具 但不是一个工作分解工具 容易出现事到位了 但结果没有达到预期 的情况 4 聚焦结果符合 20 80 原则 OKR 的 管理模式符合 20 80 原则 将达成核心业 绩目标的成果列出来 而在这个过程中我 们只关注于达成目标的结果 省略掉

11、了达 成目标相关行动 同时也可以保证团队在 过程中具备自主创新的空间 5 评价重心回到绩效管理 过去我们 谈绩效 用得最多的一个词是 考核 考核意味着就要谈如何发奖金 这是一个 如何 分饼 的故事 存在内部博弈关系 而 OKR 则是一个 团队目标 为优先第一 考虑 在团队整体目标没有达成的情况下 内部再怎么分也无效 同时 OKR 讲究的 是 有足够野心 和 稍微挑战人的舒适度 的特点 所有的目标是否达成只是一个回 顾 回顾的结果是为了更好地达成共同目 标 不存在利益切割的问题 这也就将 绩 效考核 回归到了 绩效管理 本身 OKR 管理实践五大要素 OKR 管理方式的运用有哪些具体要求 呢 英

12、 特 尔 原 CEO 安 迪 格 鲁 夫 对 于 组 织运作的三个核心观点 也是他推动使用 OKR 进行企业管理的前提 离开了这三大 原则谈 OKR 那只能是就工具谈工具而已 组织运作的三个核心观点如下 1 产出导向管理 无论员工身处哪个 部门 都要有各自不同的产出 CEO 就是 在企业将 产出 这个概念谨记在心 使 整个公司管理更上轨道的人 这一条也是 德鲁克 目标管理 最直接的体现 而要 能够将 CEO 的目标直接转化为员工的目标 最好的选择就是让员工有机会成为公司的 股东 实现真正的 有难同担 有福同享 有了激励层面的保障 然后就是将 CEO 的 目标分解为一个个关键成果 并将这些所 需

13、要的关键成果进一步分解到下级身上 形成层层支撑 从而最终实现团队的 产 出导向管理 而非我们目前一直在做的 任务导向管理 2 团队意识 大部分的人类活动要靠 团队才能成功 一个经理人的产出 便是 他所管理和影响所及的下属工作的成效 总和 这也称之为 管理杠杆率 这 是 OKR 之所以能够成功运用的一个基本前 提 团队至上 OKR 管理 让每个企业都成为谷歌 24 互联网经济THE INTERNET ECONOMY 4 1 区域顾问成长 4 2 交付指引优化 助力区域树标杆 北上广等 4 3 8 标杆客户 新媒体传播 3 1 粉丝 2000 3 2 市场推广 3 团队每个个体都要各尽所能 团队

14、才会有最高产能 训练员工在面对未来变 化的时候也能胸有成竹 同时也要减少管 理层级以加强应变能力 注意 在这里说 的是管理层级越少 其应变能力就越强 这也是为什么说要扁平化组织 精英小团 队 项目化运作 从安迪 格鲁夫对于组织的认识核心 观点中 我们可以看到 要把 OKR 的工具 真正运用到一个传统企业中 还需要传统 企业经历类似于 企业转型 变革 的过程 这个转型变革项目应该包括以下五个核心 内容 扁平化的组织 利益与风险共享的 激励机制 敏捷与精英的团队 项目化运 作的能力 结果导向的企业文化 只有上述五项变革在企业真正推动执 行之后 企业再运用 OKR 这一管理工具的 时候 才能够做到得

15、心应手 真正实现 产 出导向 的管理 关于 企业转型 变革 的五大专项应该如何做 整体的实践方法 如下 1 扁平化的组织 传统的科层组织 从总经理开始 副总 总监 经理 主管 资深员工 高级员工等 一层层下来至少 得要 5 6 层 再加上一些子公司 甚至还 有孙公司 曾孙公司 与母公司关系 对 于外部客户的响应 内部信息传递 决策 都是一个非常大的挑战 这类企业就需要 有庞大的管理中间层起到所谓的 上传下 达 职能 但对于使用 OKR 作为日常管 理机制的企业 往往内部非常扁平化 只 有 3 到 4 个层级 一个完整的业务单元其 规模也不会特别大 如果业务单元过大的 话就会考虑进行横向裂变 而

16、不是进行纵 向发展 使得组织更多朝着 独立运作 自我管理 扁平高效 的方式发展 从组 织设计的角度就杜绝了企业出现 大企业 病 多层级 决策慢 执行乱的官僚 主义 2 利益与风险共享的激励机制 传统 企业转型最好的办法就是把自己的核心骨 干变成股东 自己投钱进来一起干 这个 时候自己要拿多少钱的工资就是一个简单 的问题了 因为有多个股东在 大家在一 起的目的不是为了拿多少钱工资 而是为 了真正将企业做大 有了收益大家一起分 Front line 前沿 图 2 一个产品 BU 的年度 OKR 聚焦项目投资收益 1 1 开发低于 40 人天 费用管理优化 1 2 产品升级代码开发 10 人 天以内 除 ESB 1 3 企业经营计划 全面预算 管理 暂维持现状 内部用户社群 2 1 350 微信群 外部用户社群 2 2 20 铁粉 直联用户 2 满意度 70 标杆树立 4 满意度 70 市场传播 3 线索 150 极致产品 200 家 2000 万 极致产品 透明 1 交付100人天 25 2015 年第 8 期 有了风险大家一起担 才能从根本上解决 团队激励的问题 这也使得团队的核心骨 干