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1、行业薪酬管理的七大趋势 文跃然 我又要做预言家了 笑 我很乐意讲这个事情 因为站在我这个角度 会有一些特殊的视角和观 察 刚刚总结了一下 趋势有这么几条 第一个是总体薪酬趋势 这是没有问题的 在做的过程中会有很多问题 其中一个最重要的经常被 问到的问题是 总体薪酬真的管用吗 是给钱实在还是给表扬实在 但是不管怎么说 未来十年 这会 是一个趋势 第二个趋势是高绩效趋势 很多角度会要求我们在做薪酬时要强调薪酬的高绩效 薪酬的高绩效最 基本的内涵是指同样的投入会有更大的产出 外部压力也好 劳动力成本上升也好 都会导致这个趋 势 这是第二个趋势 第三个趋势是集体谈判趋势 未来的工资 要按照国家的规定
2、都得通过与工会员工代表进行集体 谈判才能定 不管做的程度怎么样 这至少会成为一个趋势 第四个趋势是完善薪酬管理领域中的治理结构的趋势 刚刚发布的报告我受到很大的启发 越大的 企业 薪酬管理就越起作用 越小的企业 总经理本人会起很大作用 看到这个观点的时候我就在想 其实中国的企业普遍存在的一个问题 是薪酬治理结构 比如说有没有薪酬委员会 薪酬委员会有没有 薪酬专家 如果将来薪酬要同员工进行谈判来决定的话 薪酬的治理结构会变得非常重要 第五个趋势是强调基本薪酬的趋势 看上去与我前面讲绩效应对薪酬上涨这个观点会有一点冲突 但是我是强调高基本薪酬低奖金的 不大强调考核 我希望通过高基本薪酬来让员工对企
3、业有承诺感 然后自己有安全感 从而有很好的绩效的可能性 但是中国过去二十年 基本的改革是集中在绩效的改 革上面 基本薪酬被忽略了 第六个趋势是薪酬转型趋势 大家知道我们国家的企业 改革开放以来 开始是改经营制度 承包 制 等等 在近10 年到 15 年 我们开始关注人力资源 人力资源主要有三个改革领域 招聘和雇佣制 度 绩效制度与薪酬制度 但是薪酬过去十多年的主要做法是在奖金这块做文章多 基本薪酬做文章 少 另外 中国在慢慢跟全球同步 外部环境发生了很大变化 所以我想说 未来十年 企业的薪酬转 型会是一个趋势 就是把原来的一些东西丢掉 引进一些新的理念 最后一个趋势 就是薪酬管理人员的专业化趋
4、势 这个会变得非常的紧迫 原因是 1 薪酬管理 的环境变化了 比方说劳动合同法和工资管理条例 2 管理的对象变化了 更有自己的主张 更强调 自己的权利 3 薪酬的绩效要求变化了 就是一块钱要有更大的产出 这三个方面都会让我们做薪酬 的人的专业受到挑战 也就是如果不在这个方面做出应战的话 我觉得我们会很难应对目前的薪酬局 面 大概是这么七大趋势 又是一篇好文章 房地产行业的薪酬管理 李海燕 如果大家对国外的企业很了解的话 会发现他们的薪酬差异性很小 为什么会出现这种问题 其实 跟房地产这个行业很相关 中国改革开放才30 年的时间 我们的制度和政策其实并不是非常完善 而是在不断摸索的过程 在这个过
5、程中 很多行业实际上有很大的泡沫 就像十年前互联网的泡沫一样 现在是房地产的泡沫阶 段 本来在08 年的时候 是一次很好的洗牌 房地产行业应该能够出现一个比较大的变革 一些优秀 的地产公司能沉淀下来 一些纯粹为了投资挣钱的公司会毁灭 但是 世界的金融危机救了这个行业 所以在这种情况下 房地产的薪酬策略实际上就会更畸形 房地产挣钱最多的两个岗位是什么 最高的 是项目总经理 第二个就是销售 就是我们所谓叫置业顾问 有的竟然高过了我们公司的中层管理者的 薪水 之所以会产生这些薪酬上的巨大差异 我认为是跟国家的发展阶段 经济发展阶段 企业的发展阶 段以及人力资源部发展的阶段有很大的关系 大家现在都削尖
6、了脑袋往地产行业里面做 但是我想告诉大家的就是 你现在挣的薪水对你未来的 价值是什么 它只会提升你对薪水的预期程度 根本不能成为你的激励性指标 所以我自己有一个悖 论 薪酬的增长 如果是在非理性增长的情况下 它是一个保健因素 而不是激励因素 就是你给员工 一次涨了 15 工资 只会让他高兴一两个月 以后他会认为再过半年我应该再涨15 如果低于15 就是公司对我不认可 反而打击了他的积极性 所以 薪酬对于HR 来说也是心愁 因此对于HR 来说 如果要想提高薪酬 就必须换一个思路 换一种思维 站在老板的角度去想办 法提高薪酬 比如 我更多的是会跟他提 公司下一年度整个的营业收入或者利润率提高了多少
7、 行业 的标准是多少 那我们的人工成本可以增加多少 增加的这里面有多少是用于人数的增加 或者人才储 备的增加 有多少用于员工薪水的涨幅 你只有按照这种思路跟老板谈 他才会同意这个事情 否则无 论是董事会还是总经理 没有人会同意我们大家做这个事情 帮助企业提高绩效的才是好薪酬 倪楠 员工的薪酬能不能进行快速发展 我觉得很重要的要看绩效 薪酬是一个投资 就是说我们对外投 资的话 实际上我们要投资回报 你要考虑投入产出比的问题 而且的话 薪酬是什么 薪酬是企业人 力资源管理和企业内部管理最大的政治 它是什么 它是有价值导向的作用的 它是极大的能够巩固公 司的战略和文化的一个很重要的工具 所以从这个角
8、度看薪酬 我们就必须得考虑把它做策略一些 比 如说 我们以前谈薪酬管理 实际上是一个中心两个基本点 一个策略 然后两个基本点 一个水平 一个结构 实际上来讲 做这个 国有企业谈到薪酬问题是一个比较敏感的话题 但是有个情况可以透 漏给大家 首先去年我们绩效考核的力度大大增强了 这是一 第二就是绩效工资在工资总额中所占的 比重大大增加了 第三 一些额外性激励增加了很多 就是鼓励大家去开拓性的激励增加很多 不管哪个行业 很明确的一点就在于 薪酬管理一定要有效支持企业的战略和文化 不能成为摧毁 的东西 而且一定要把投资效益做好 同时 实际上薪酬是个政治 要把这个政治做好 而且最重要的 问题是要巩固内部
9、 像刚才文老师谈到的激励团队我非常赞成 特别在国有企业要非常强调激励团队的 问题 要强调和谐 就是既要强调发展 又要强调和谐 这点来讲实际上是巩固 因为我们的文化实际 上是一脉相承的 薪酬管理的 三性 杜常青 首先 讲一下石油行业的薪酬和特点 能源是战略资源 所以各个国家都在争夺 石油行业发展的 趋势是国家拥有的石油公司成为社会的主流 而且大规模的国际化 中国已经参与到了全球石油资源的 争夺的过程 那么 这对人力资源的影响首先在于 对国际化人才的需求量巨大增长 就迫使石油企业 必须站在全球的视野上去考虑人才配备 而且面临的巨大挑战是人才极其短缺 这是整个石油行业人才 发展特点 那么 从薪酬管理
10、角度 必须得看到全球市场中薪酬的变化 作为人力资源总监 我比较关 注中高层薪酬的激励问题 因为这会影响企业在市场中的竞争力 我一直坚持一个观点 一人可以兴 邦 一个部门 一个分公司 一个区域 一个事业部 没有一个非常有能力的干部来领导的话 那这块 业务是根本做不起来的 这是石油行业人才的特点和薪酬的发展趋势 作为油气公司 你怎么思考你的薪酬战略 我做薪酬主要考虑三个方面的问题 第一个 薪酬策略的战略性 薪酬策略多大程度上与公司的战略相连接 就是说作为一个人力资源 总监 在多大的程度上去了解公司的战略 了解公司的业务 你必须得站在这个角度 那怎么来衡量 那我们可以自己回想一下 或者评估一下 你作
11、为人力资源的一把手 你有多少时间跟老板呆在一起 你有多少时间跟老板在一起讨论问题 反过来 老板投入多少时间跟你讨论人力资源的问题 这是一个 很重要的问题 你只有了解战略才知道 人员是怎么分类的 薪酬策略向哪些人倾斜 薪酬组合怎么符 合公司业务发展的趋势 这是第一个战略性 第二个就是薪酬策略的平衡性 薪酬的体系 不是一系列的数字 也不是市场数据 它是解决一系 列平衡问题 固定与变动的平衡 不同职位区别的平衡 现金与非现金的平衡 老员工与新员工的平 衡 这都是天天在困扰我们的问题 你怎么解决这些问题 使得你的经营体系能够顺利地运营 不会投 入了更大的资源反而带来了员工的不满 这个是每天要考虑的问题
12、 这是我讲的第二个比较关注的一 点 第三个就是前瞻性 你必须要考虑现在的薪酬策略对未来的薪酬策略的影响 今天确定的政策 怎 么解决未来的问题 因为薪酬体系在一定程度上是具有刚性的 不能经常地调 所以你必须考虑到未来 的情况 比如说公司大多都喜欢用提成制 那多好算 往上多少就是几个点 但是对未来的影响就很大 了 企业规模会做大 这个分公司今天是三千万的业绩 明天这位老总做出了一个亿 然后还要拿千分 之二给他提吗 那不就薪酬要涨到天上去了吗 所以 现在设计体系的时候就要考虑 要跟利润挂钩 还是要跟市场需求总额 总规模挂钩 这样你就考虑了未来的拓展性 这是我思考三个方面的问题 薪酬设计符合国情 郭辰
13、 我补充几点 第一 我们做人力资源管理的专业人员 要站在员工的角度去考虑企业发展 站在公 司的角度去考虑员工的利益 中国的员工到底关注什么 需求什么 排在首位的就是最基础的需求 生 存的需求 温饱的需求 当然其他方面也需要 所以这是我讲的第一个 企业在获得利润的情况下 给 员工回报是正常的 第二就是很多东西尤其是管理 不能脱离我们的环境 我不赞同说有中国的管理模式和西方的管理 模式 确确实实 管理体制的运营在不同的国家有不同的文化影响 我们中国几千年的文化影响 讲究 中庸之道 讲究平衡 我非常赞同高底薪低奖金 我看到很多企业会走进误区 绩效管理比重要占到 60 我要告诫这些企业你是玩儿不转的 你没有规范的管理体系 你凭什么要扣我钱就扣我钱 第三点 制度设计要有前瞻性
