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1、三现五原则 日 8D 美 不近视的人看到的是爱因斯坦近视的人看到的是玛丽莲梦露视力正常的人眯着眼睛或走到五米外也能看到玛丽莲梦露结论就是近视的人可以把男人看成女人 3 一 三现五原则定义 目录一 三现五原则定义 二 三现五原则解析以及与8D对比三 三现五原则注意事项 解决问题的五原则报告表 写好五原则报告表的关键 运用五原则手法解决问题 解决问题五原则报告表 是运用五原则手法解决问题后作成的总结报告资料 1 充分掌握事实情况 2 查明真正的原因 3 实施切实的对策 4 确认对策效果 5 反馈到源流 5 一 三现五原则定义 反馈到发生问题的源流 确认所采取的对策是否有效 实施切实的对策 查明真正
2、的原因 五个步骤是 五原则 是指从 三现主义 现场 现物 现实 出发 分五个步骤解决问题 充分掌握事实情况 1 6 一 三现五原则定义 百闻不如一见 有下列想法 行动的人才能搞好现场管理工作 喜欢接触现场的人 每天深入了解现场的人 理解深入现场的好处的人 三现主义在中国用得很早 远点 捉贼捉脏 捉奸捉双 近点 毛主席的 没有调查研究就没有发言权 再近点 新闻工作者不也是天天在掌握第一手材料么 谁和谁有拍拖之嫌呀 哪个和哪个出现在某酒店啊 这都是三现主义的运用 可是中国的三现主义只用于政治或只用于整人 很少用于品质管理 干部应一天洗两次手 高高在上三个月也未弄懂的问题 深入基层三天便能马上明了
3、一 三现五原则定义 现场 不要只坐在办公室决策 而是要立即赶到现场 奔赴第一线 现场是生机勃勃的 每天都在变化 不具备正确的观察方法 你就没法感觉它的变化 包括异常 现物 管理的最重要的概念是 总是以事实为基础而行动 解决问题要求你找到事实真相 因为只有一个真理存在 最通用的方法是 到问题中去 并客观地观察其过程 观察你看不到的地方 这时 事实将出现 要发现其变化的原因 仔细观察事实 当你这样做时 隐藏的原因将会出现 这样做 你可以提高发现真相的能力 现实 解决问题需要你面对现实 把握事实真相 我们需要用事实解决问题 而事实总是变化无常的 要抓住事实就要识别变化 理想与实际总是有很大的差距 很
4、多问题如果我们不亲临现场 不调查事实和背景原因 就不能正确认识问题 但为什么会发生那样的问题呢 我们要多问几次 为什么 对 现物 现实 进行确认 等待生产现场的联系或生产现场对于技术 品质 资材等部门服务 指导 指示 供应的等待 等待下级的汇报 任务虽已布置 但是没有检查 没有监督 不主动去深入实际调查研究 掌握第一手资料 只是被动地听下级的汇报 没有核实 然后作决定或向上级汇报 瞒天过海没有可信度 出了问题 责任往下级身上一推 三现主义 的缺乏是等待中的最致命原因之一 严重影响生产现场工作的及时解决 企业常见的缺乏 三现主义 的现象 一 三现五原则定义 三现五原则重要思想1 三现 三现解决任
5、何问题都应当最先掌握现场 现物 现实中有用的实际情况 如果没有掌握实际情况 那么 从一开始就走弯路 走得越远 误差越大 当然最终得不出真正的结论 而且 我们往往能从对 三现 的了解过程中 发现变化点 而变化点往往又是问题发生的根本原因 离开 三现主义 任何说法都是猜测 是主观臆断 调查是入手解决问题的唯一方法 2 强调找变化点 没有变化点 就不会出现质量问题 因此 查找变化点是原因查找中的一个重点 变化点一般具有隐蔽性 或许是一个被认为微不足道的方面 难以被发现 正因为如此 问题才会发生 所以 查找变化点又是一个难点 这就要求目光敏锐 不放过任何一个可疑点 不戴有色眼镜看问题 不可运用太多的惯
6、性思维 查找变化点应有清晰的思路 不妨多运用QC手法 用鱼骨图或其它图表工具 从人 机 料 法 环等方面逐一分析可能的原因 并从中找到变化点 而变化点可能就是真正的原因 3 强调再现 无法再现的事故往往会再次发生 而问题再次发生就说明采取的对策没有达到预期效果 归根结底说明问题发生的真正原因并没有找到 有人说 头痛时 用尽所有的治头痛的药 病总能治好 这种思想忽视了一种现实 工业发展到今天 要求每一个企业必须强调低成本 高效率 否则难以适应竞争激烈的市场 病急乱医决不可取 况且 如果用药不当 不但不能治病 反而要人性命 二 三现五原则解析以及与8D对比 三现五原则步骤 8D报告步骤 二 三现五
7、原则解析以及与8D对比 1 三现 现场 现实 现物 VSD0 D1a 三现 目的 到问题发生的现场去 深入问题了解问题 以眼见为实 耳听为虚的原则了解问题 b D0 准备8D 目的 执行紧急反应行动用来保护客户 识别是否需要执行8D c D1 建立小组 目的 确认小组成员 角色 分工 操作程序以及小组的方针 二者区别 三现五原则与8D报告相比 缺少准备8D以及建立小组环节 三现五原则更加追求效率 更加注重细节 体现了日本人解决问题的态度 8D报告与三现五原则相比 增加准备8D以及建立小组环节 8D报告更注重的是团队合作 并且更加符合美国人的思维 做事之前需要准备全面 二 三现五原则解析以及与8
8、D对比 2 充分掌握实时情况VSD2问题描述a 充分掌握实时情况的目的 针对问题全面调查实时 掌握变异环节 归纳可疑方向 并进行记录 要求记录以下信息 5W2HWHO 谁 类型 种类 受影响的部分WHAT 什么 问题的症状 尽可能使用图表将问题表达清楚SHEN 何时 记入问题发生的日期WHERE 何地 记入问题发生的场所WHY 为什么 识别已知的解释HOW 怎么样 问题是怎么发生的HOWMANY 什么程度 问题发生的量以及程度b D2问题描述的目的 针对问题进行详细的 正确的描述 并进行记录 记录要求同样为5W2H 二者区别 三现五原则与8D报告相比 因充分掌握实时情况是建立在 三现 原则上
9、所以对问题的了解程度要高于8D报告 二 三现五原则解析以及与8D对比 3 查明真正原因VSD4原因分析a 查明真正原因的目的 通过充分掌握实时情况环节 查明异常变化点 确定要因 确定真因 查明真因为下个环节做准备b 查明真正原因的步骤 4M目的 通过4M分析找出变化点 5W目的 在4M分析处变化方向后 找出变化点 深入挖掘问题真相 配合4M分析 平面展开问题原因 统计问题要因 通过再现性实验 辅助确定真因 二 三现五原则解析以及与8D对比 3 查明真正原因VSD4原因分析c D4原因分析的目的 使用问题解决过程和方法识别问题的根本原因 并且验证根本原因 D4原因分析的步骤 分析确定验证采取头脑
10、风暴因果图法现场观察验证因果图法分层法环境模拟验证5WHY法直方图法原因测试工作表失效链 故障树分析散布图法 问题 可能原因 最可能原因 根本原因 永久措施 二者区别 三现五原则与8D报告相比 原因分析过程基本一致 均为查明要因后 确定真因 但是三现五原则原因分析结果与速度均高于8D报告 因三现五原则的重要概念就是 三现 二 三现五原则解析以及与8D对比 4 实施切实的对策VSD3 D5a 实施切实的对策目的 针对发生问题采取临时对策与永久测试 包括发生对策和流出对策b 实施切实的对策步骤 c 实施切实的对策注意事项 实施切实对策后 识别是否带来新的问题 并且对新问题进行分析 评价 并查明问题
11、原因 制定预防措施 二 三现五原则解析以及与8D对比 4 实施切实的对策VSD3 D5d D3临时对策目的 在永久性对策实施之前 使用临时对策用来将问题的影响同内部和外部的顾客隔离 e D5永久性纠正措施目的 选择最好的永久性纠正措施来去除根本原因f D5永久性纠正措施步骤 g D5永久型纠正措施注意事项酒精性抽正措施实施后 识别是否带来新的问题 并且对新问题进行分析 评价 并查明问题原因 制定预防措施 描述结果 列出做决定的标准 决定想要得到的东西的相关重要性 确定选择 将选择和做决定的标准比较 分析风险 做出最好的选择 二者区别 三现五原则将临时措施与永久措施合二为一 与8D报告相比 临时
12、措施在查明原因之后实施 二 三现五原则解析以及与8D对比 5 确认所采取的对策有效VSD6预防措施效果验证a 确认所采取的对策有效目的 对实施的对策进行追踪 注意 在进行效果确认检查是 取样数量可参考实际问题发生率 b 确认所采取的对策有效步骤 c D6预防措施效果验证目的 验证问题是否被消除 需提供证明 d D6预防措施效果验证注意事项 验证问题消除后 临时对策不再需要 因临时对策只是掩盖问题 而问题依然存在 继续执行临时对策将造成资源浪费 二者区别 此步骤二者基本相同 二 三现五原则解析以及与8D对比 6 反馈到发生问题的源流VSD8预防再发生及标准化a 确认所采取的对策有效目的 通过标准
13、类反应以及作业指导书修订 达到预防问题再次发生 b 确认所采取的对策有效步骤 c D8预防再发生及标准化目的 验证预防再发对策并监控长期的效果 水平展开 以防同一问题及类似问题再度发生 二者区别 此步骤二者基本相同 二 三现五原则解析以及与8D对比 7 总结三现五原则与8D报告差异 三 三现五原则注意事项 1 无科学根据的数据之解析对策2 以偏概全之解析对策3 增加不必要成本之解析对策4 已变更设计改善制度变异之改善对策5 变化点分析不明确之解析对策6 无反馈标准值解析对策7 无再现值解析对策8 无三现值解析对策9 无制程面 流出面检讨值解决对策10 五层分析内容不连续解析对策11 正确使用
14、问与答 三 三现五原则注意事项 1 无科学根据的数据之解析对策疑问点 常发生的直觉判断 焊接强度不足对策 焊道加长2mm 正确吗 模温不足变形对策 模温提高10 没问题吗 思考 加长2mm 提高10 如何得到的 直觉 经验 事实100个直觉或经验不如1个数据分析方法 科学的根据 实验数据 有实验的数据才能决定新的标准 要去试验出焊道加长2mm及模温提高10 是作业最好的条件 三 三现五原则注意事项 2 以偏概全之解析对策疑问点 以1 2个数据来判断 可靠吗 思考点 1 2个DATA不能代表全部的不良 以偏概全可能仅会解决某比例之不良 而不是所有的不良 未彻底解决问题 不良会再发 分析方法 利用
15、品管统计学来掌握解析手法之可靠性 问题解析与效果确认 皆可使用品管统计手法 1 掌握品质的准确程度a 平均数Xb 中位数c 众数 2 掌握品质的均匀程度a 全距Rb 最大值最小值Max Minc 标准差 3 掌握制程品质能力a CP值b CPK值 三 三现五原则注意事项 3 增加不必要成本之解析对策疑问点 利润很高吗 增加成本没关系吗 说明 1 利润 售价 成本成本UP 自然利润降低 2 解析对策成本面结果有三种 a 成本UP 需有UP的合理原因 需检讨合理与不合理b 成本不变动c 成本下降 GOOD3 成本UP部份由厂商吸收 虽然不影响SY 但对总体成本仍是上升的 亦非好之对策 解析对策必须
16、顾虑成本面 三 三现五原则注意事项 4 已变更设计改善制度变异值改善对策疑问 1 变更设计就不会有问题了吗 2 新设计有新的问题 甚或比现在的问题更严重 3 制程中4M问题未改善 新设计就不会发生相同问题吗 说明 1 设计者之原理念不祥 不能更改设计 2 原设计时 GSK经过耐久的验证及市场之考验 其可靠度甚高 3 未依图制作及未依原设计制作面产生之问题 市怨 厂异 经常有闻 4 依图面设计制作之保障 制程变异应从制程面去改善 三 三现五原则注意事项 5 变化点分析不明确之解析对策疑问点 以前为何不会发生不良 现在才发生 一定是哪里有变更 变化点在哪里 思考 不良隐藏於变化点中 分析方法 4M1D里寻找真因人 Man 人员有否更换 有否依标准作业 人员之士气等 机 Machine 机器设备 镆 治 检 工具有否调整 变更等 材 Material 材料有否改变 前工程流入件不良等 方法 Method 标准有否规定 标准是否明确 设计 Design 是否设计变更等 三 三现五原则注意事项 6 无反馈标准之解析对策疑问点 如何保证以后不会再发 或这样对策就不会再发吗 欠了什么 思考 1 作业
