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1、1. 人力资源的特点：人力资源的主动性，人力资源的时效性，人力资源的可再生性。2. 传统人事与现代人力资源管理的比较：传统人事管理：对员工的态度（员工是被动的，员工仅仅是企业的生产要素，企业管理员工）管理目标（服务于员工，提高员工的工作效率和对企业的忠诚度）管理战略（将企业文化灌输入员工头脑，使员工理解并较好企业任务，方针与政策）现代人力资源管理：对员工的态度（员工是主动的，员工是企业发展的宝贵资源，企业与员工互相匹配，共同发展）管理目标（提高员工的总体素质，培养员工中的核心人才，直接形成企业的核心竞争力，提高企业的总体优势）管理战略（将企业文化与企业战略带入员工的自觉行为，让员工帮助企业实现
2、经营战略）3. 组织文化的重要性：组织文化影响组织的业绩，组织文化是一个组织的标记，组织文化是一个组织最关键的竞争实力4. 人力资源管理对策：重视高科技的作用，构建更有效的人力资源管理体系，采用更灵活的人力资源政策，加强人际合作与交往，组建学习型组织，实行有效的薪酬和福利规划，发挥人力资源管理者的作用5. 人际沟通的一般作用：使成员认清形势，使新来的员工认清形势，使普通员工认清形势，使管理人员说不清形势调动员工积极参与政策稳定员工的思想情绪。6. 人际沟通的特殊作用：在组织或组织内的某一部门要作出重大决策，实施重要的措施时，管理人员要做好沟通工作，这是保证实施过程顺利和必要条件如果组织因为新规
3、章制度即将实施或者因为市场竞争等原因造成员工普通的士气低落，那么开展良好的沟通工作，将是振作士气的一条捷径组织内部发生重大冲突时，管理者必须立即以良好的沟通方式平息冲突，使双方得以和解并再度合作当同事之间的隔阂加深，导致相互不理解，不信任时和不合作时，作为上级的管理人员或作为同事的其他员工耐心的疏导工作必不可少在下属对主管有重大误解时，充分的沟通是必要的。7. 组织内的人际关系的意义：提高员工的满意度增强员工的凝聚力提高员工的工作效率。8. 上行沟通的特点：下属总是倾向于歪曲信息，只报告一些他们认为能取悦上级的信息下属一般会将信息过滤以后再仁慈给他们的上级，也就是说，只告诉他们想让上级知道的信
4、息下属通常会告诉上级一些他们认为上级愿意听到的信息下属倾向于仁慈一些他们个人喜欢的，对他们自身没有负面影响的信息给上级。9. 冲突是指由于人们彼此之间在观点，需要，欲望，利益或要求等方面的不相容而引起的一咱相互对立，相互排斥的状态。冲突是一种客观存在的，不可避免的正常的现象，是组织内行为的一部分。10. 绩效评估的意义：绩效评估尽管现象来看是对员工工作实线的考核，但它却是组织进行管理，决策和控制不可缺少的机制，绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段，是员工改善工作谋求发展的重要途径。11. 提高员工绩效的障碍：组织领导的观念陈旧缺乏现代的绩效管理组织的管理者们缺乏对员工绩效进行管理的科
5、学方法组织的激励与绩效没有关系，或者关系很弱员工没有参与绩效管理的机会不鼓励员工的工作绩效改进12. 传统人事考核和现代人事绩效评估的比较：传统：目的（总结过去经验教训，不重视未来的改进，考核是为了对上级有所交代，注重形式，完成人事工作）方法（主观描述，单向评定，独立的考核）员工的权利（员工不能了解考核结果，员工不能提出要求，员工没有提出问题，解释问题的机会）上级主管的地位（居高临下，一言堂，主管掌握整个考核过程）结果（不了解员工的想法和要求，没有获得建议，下达未来的工作任务，员工无所收获，组织无实质性改进）总结过去经验教训，重点在于提出未来的改进思路和方法，评估是为了完善组织的人力资源管理，
6、注重内容，形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度）方法（制定绩效标准，记录绩效，评估绩效，双向沟通，作为人力资源管理系统中的连续性的考核）员工的权利（员工有权了解考核结果，要求员工提出建议，充分解释）上级主管的地位（平等沟通，互相交流，员工参与整个评估活动）结果（了解员工的想法和要求，获得员工的想法和要求，获得员工对组织发展的意见，建议和观念，共同制定未来的工作目标，员工增强自信心和满意感，获得发展的机会，组织增强了凝聚力，提高了效率）13. 绩效评估面谈的作用：对组织作用：沟通的作用，反馈的作用，审视工作的作用，激励的作用，纠正失误的作用，调整的作用对员工的作用：增强员工的参与感，增强员工
7、对组织的归属感，使员工明确未来的工作目标，提高员工对组织的满意度14. 管理人员的培训：高层管理人员的:是整个组织的决策者和经营管理者，由于他们处于关键的岗位，其影响对组织来说是举足轻重，因此对高层管理人员的素质要求很高，包括德，才，智，勤诸方面，因此对高层管理人员的培训，应该包括多方面的内容，主要有：提高能力的培训，创新精神的培训，高新技术的培训，决策管理的培训等中层管理人员的培训：中层管理人员是组织的中坚力量，担负着承上启下和管理部门的责任。结他们的培训主要有三个方面：一是相对独立的专业部门的特定知识技能培训，二是相关的新知识技能的培训，让中层管理开拓视野，打破本部门的局限去思考并处理问题
8、，树立全局观念，三是提高性培训，如攻读高一级学位，参加高级短训班等，开发他们的潜力，提高他们的素质后备管理人员的培训：从组织发展角度来看，必须注重后备管理人员的培养，而培养的主要途径就是培训。通过后备管理人员的培训，结合绩效评估等人力资源环节，淘汰不合格人员，为选拔的管理人员打下良好的基础员工退休前的培训：是对即将退休的员工进行职业生涯结束期的专门培训。这尖培训目前进行比较少，对于组织顺利完成新老员工交替工作，增强凝聚力也有其他途径不可取代的作用，员工退休前的培训一般包括，工作交接培训，退休政策和制度培训，健康保险知识介绍和休闲活动介绍。目的在于使老员工愉快地职业生涯的后期，带好新员工，完成工
9、作交接，并使老员工离开组织后能尽快适应新生活，避免产生失落感。15. 马斯洛的需要层次论：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要和自我实现的需要。16. 麦克利兰的成就需要理论：权力需要，友谊需要，成就需要。17. 赫茨伯格的双因素理论工作的指导意义：首先，要想持久有效地激励员工，必须改进员工的工作内容，积极推广工作扩大化，工作丰富化以及工作再设计等劳动组织开工，为员工提供更大的激励和更多的产生满意感的机会，使员工从工作中体会到成就感、责任感以及自我发展和自我完善。其次，从我国的实际情况来看，工交和奖金还是重要的激励因素，不能把它们完全归为保健因素，这就需要慎用工交和奖金，把它同个人的工作绩效
10、挂钩，按贡献决定报酬，并要与精神激励等方法结合起来使用。18. 洛克的目标设置理论：该理论主要强调了研究目标的重要性，并围绕目标的激励作用进行广泛的探索。目标难度就是指目标要具有挑战性，必须经过努力才能完成，即目标的设置向导是既实在可行，又不轻而易举。目标明确度是指目标的设定必须具体的，可测量的。绩效就是目标的效果，是由目标难度和目标明确性两个因素决定的，而且这种绩效是在目标导向行为与目标完成行为循环交替的运行中取得的，也就是说，当一个目标达到时，马上提出更高的新目标，并进入新目标的导向过程。目标设置理论对于激励实践的指导意义在于：只有制订合理的工作目标，才能有效地激发员工的工作热情，提高工作
11、绩效，同时又使员工获得满足感。在这里，目标的设置非常关键。19. 企业核心人才与长期薪酬：企业核心人才影响着企业的经营效率与长期发展，为了激励企业核心人才的长期行为，除了短期薪酬之外，还必须考虑企业核心人才的长期薪酬，即股票期权的激励，了解股票期权及其不同形式特征，有效地选择长期薪酬形式，是当前企业核心人才的拳的着眼点。核心人才分三类：经理类人才：这尖是高层的经理人才，是企业总体或部门的决策者。他们在领导企业创造价值的过程中，需要远见和胆魄、需要承担风险、需要在市场竞争中寻找并把握机会，更需要勇于创新。关键技术人才：是企业技术创新的承担者。他们致力于开发新的工艺和技术，并且将新技术应用于生产过程。高级熟练技术员工，不仅包括生产第一线的高级技术工人，还包括优秀的销售员、资深的质量控制人员、高级财务人员等等。20. 长期薪酬：为了长久地吸引并留住员工，为了员工的工作绩效与企业的长期发展战略相匹配，国外许多企业都设置了员工的长期薪酬系统，长期薪酬的主要内容就是股票期权计划。企业的员工长期薪酬，即股票期权计划，即含有激励性，又含有福利性，当该计划用于企业全体员工时，福利性的含量更大些。对企业核心人才实行长期薪酬管理，采用股票期权计划，可以有效地避免他们的短期行为，激励他们从企业的长期利益与长远发展出发去采取行动。
