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1、厦门国家会计学院 管理会计新思维 蔡剑辉厦门国家会计学院教授 教研中心主任电话 0592 2578203 13950196553E mail Jhoncjh 一 从削减成本到价值创造二 从财务预算到战略预算三 从结果控制到过程控制四 从单一绩效到综合绩效五 从业绩标杆到流程标杆六 从边界管理杆到无边界管理 厦门国家会计学院 一 从削减成本到价值创造 厦门国家会计学院 平衡客户价值与企业成本 差异化战略 提供差异化的产品或服务 形成一些在产业范围内独具特色的竞争优势 成本领先战略 依赖成本上的领先地位来取得竞争优势 蓝海战略 差异化战略 成本领先战略 谁是全球最大手机制造商 企业家的两难选择 红
2、海战略 企业普遍受 成本与价值互替定律 的约束 蓝海战略 商业模式创新可以打破成本与价值互替的 魔咒 从 红海战略 到 蓝海战略 顾客价值提升 企业成本降低 资料来源 2015 5 22股票市值7705 81亿美元股价131 39美元 苹果公司 富可敌国 资料来源 根据市场咨询公司CanaccordGenuity的数据显示 2015年 三星占全球智能手机销量的23 9 苹果占17 2 但从利润来看 苹果却占了全球智能手机制造商利润总额的91 三星仅占14 十大高科技公司销售毛利率 2010 2014 苹果平均销售毛利率为39 81 在十大高科技公司中位居第七 产品优势 资料来源 根据十大公司年
3、报整理 十大高科技公司的研发支出占营业收入比 2010 2014 苹果研发支出占营业收入比 平均2 50 远低于三星公司的6 62 和十大高科技公司9 53 的平均水平 资料来源 根据十大公司年报整理 研发优势 资料来源 根据十大公司年报整理 资料来源 根据十大公司年报整理 十大高科技公司的SGA支出占营业收入比 2010 2014 苹果的SGA 销售支出 一般支出和管理支出 支出占营业收入比 平均6 68 远低于三星的22 29 低成本的差异化 资料来源 根据十大公司年报整理 商业模式 客户价值主张 关键资源和流程 关键合作伙伴 1 1商业模式创新 组合式的产品差异化手机 相机 音乐播放器
4、掌上电脑独特的盈利模式靠卖音乐和手机软件获得持续的 重复性利润充分利用战略联盟关系整合式设计非核心业务外包 苹果公司独特的商业模式 苹果公司独特的商业模式 价值链是指从原材料到最终用户对产成品进行处置等一系列相互联系的创造价值的作业 价值链成本管理的主要作用 更好地理解企业的竞争战略识别增加顾客价值或降低企业成本的机会行业价值链 1 2价值链成本管理 供应商价值链 企业价值链 渠道价值链 顾客价值链 传统成本管理 苹果式营销 控制销售成本硬件产品 体验店销售模式将文化推销融合在商品销售过程中软件产品 代理销售模式在线软件销售渠道 APPLE TOER 在线音乐销售渠道 ITUNES TOER
5、苹果公司基于价值链的成本管理 资料来源 供应链管理 控制一般成本OEM OriginalEquipmentManufacturer 代加工模式OPM OtherPeople sMoney 资本运营模式简化的组织结构 控制管理成本2012年 苹果人均创造利润45 18万美元 相当于三星人均6 6万美元的6 8倍 资料来源 苹果公司基于价值链的成本管理 1 3结构性成本竞争优势 战略成本管理旨在使企业的成本结构与其战略保持一致 并不断优化该战略的实施 结构性成本管理 基于行业价值链分析 通过组织 产品和流程的再造 在降低成本的同时提升客户价值 组织结构环节 顾客 供应商及其他联盟伙伴 VCA 新产
6、品开发与设计环节 速度 质量 效率 TC 产品装配和提供环节 资源消耗与作业的配比 ABC 执行性成本管理 基于企业内部价值链分析 利用与竞争性标杆相对比的成本业绩 本量利分析 差异分析 改进工作效率或节省不必要开支 十大高科技公司的营业费用 研发支出 SGA 占营业收入比 苹果公司的结构性成本竞争优势 2010年至2014年苹果的平均销售成本率为61 19 在十大高科技公司中位居第四 但其营业费用 研发支出 SGA 占营业收入比平均9 18 远低于三星的28 60 和十大高科技公司的27 72 总结 商业模式创新的战略意义 二 从财务预算到战略预算 厦门国家会计学院 战略实施为何如此艰难 根
7、据商业环境和内部条件制订公司战略 将战略转化为BSC 根据BSC具体化为目标 和考核指标 为实现战略目标和考核指标确认必须执行的措施 确定预算编制方法 预算执行与控制 将确认的目标 行动计划 业绩考核指标与既定的战略进行对比修正 将目标数据和实践数据进行差异分析 找出问题的原因从而加以改进 流程改进 财务层面客户层面内部流程学习成长 预算与公司战略的有机整合 西南航空为何能保持43年的盈利记录 西南航空为何能保持43年的盈利记录 资料来源 重资产特性 西南航空为何能保持43年的盈利记录 资料来源 高营业杠杆 西南航空为何能保持43年的盈利记录 资料来源 高营运效率和高客户满意度 别出心裁的差异
8、化战略 我们不与航空公司竞争 我们的对手是公路交通 我们要与行驶在公路上的福特 克莱斯勒 丰田 尼桑展开价格战 我们要把高速公路上的客流搬到天上来 赫伯特 凯勒尔 别出心裁的差异化战略 短距离 点对点飞行定位于满足短程旅客的需要 航班平均飞行时间为1 5小时 航程558英里 不与其他航空公司接驳航班 公司70 的飞机滞留机场的时间只有15分钟 高密度的航班每架飞机平均每天飞行时间为11 5小时 平均每天起降的次数为7 62次 低廉的机票价格始终保持全美最低票价 每日航班 芝加哥196 拉斯维加斯189 华盛顿185 亚特兰大177 菲尼克斯154 使用型号单一的飞机统一机型有助于标准化管理 降
9、低运营成本 如飞机采购成本 零备件采购成本 人工成本 燃油成本等 卓有成效的成本领先战略 选择在二级机场起降选择距离枢纽机场较近 不拥挤的二级机场起降 既降低了起降费用 又能最大地保证航班的正点率 提供有限的乘客服务不供应正餐 增加6 9个座位 乘务员减少到2人 不设头等仓 增设经济舱位9 15个座位 不指定座位 登机时间比其他航空公司快2 3 不托运行李 飞机在机场停留时间缩短20分钟 不送票上门 电子客票 网络订票 自动售票机 自助式登机系统 登机牌回收 卓有成效的成本领先战略 西南航空基于SM BSC的预算管理 1 战略地图 描述组织如何创造价值 战略目标以最低成本最大限度地实现客户价值
10、主张 3 内部流程的重点在哪里 地勤部门快速运作 战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化描述工具 2 平衡计分卡 化战略为行动 平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值 通过指标和目标值将被描述后的各个战略目标落实下来 使得战略目标可以真正得到衡量和考核 3 预算 将资源配置与战略联系起来 为实现各战略主题目标和及其考核指标的目标 制定必须执行的行动计划和相应的预算安排 成为联系预算和战略的纽带 将当前业绩状况与未来目标进行比较 确定为实现未来目标所必须执行的行动计划和资本投资 确定各项行动计划和资本投资在获得企业资源时的优先等级 预算编制 执行 回馈与调整等 区分战略预算与经营预算
11、将有限资源分配到培养企业核心竞争力上 分级平衡计分卡为战略性资源分配和全员参与预算并从中受益提供了平台 减少讨价还价 营造健康的预算文化 促使经营层将注意力集中在驱动价值创造的关键因素上 简化预算流程 提高预算的效率 增进职能部门之间的合作与信息共享 增进员工学习 成长 总结 SM BSC对预算管理的贡献 三 从结果控制到过程控制 厦门国家会计学院 预算与新型成本管理工具的整合 业财融合 台塑集团的成功之道 1 独特的 双线 管控模式 1 独特的 双线 管控模式 1 独特的 双线 管控模式 2 高效的 四化 管控体系 2 高效的 四化 管理体系 2 高效的 四化 管理体系 1 环环相扣 各类制
12、度全盘规划 各种管理制度之间要环环相扣 2 就源输入 所有数据尽可能就源输入 力求能够一次输入多次利用 3 异常管理 设定查核点 通过异常管理报表进行提醒 纠正 4 自动跟催 通过OA系统自动跟催异常处理情形 2 高效的 四化 管理体系 1 环环相扣 各类制度全盘规划 各种管理制度之间要环环相扣 2 就源输入 所有数据尽可能就源输入 力求能够一次输入多次利用 3 异常管理 设定查核点 通过异常管理报表进行提醒 纠正 4 自动跟催 通过OA系统自动跟催异常处理情形 3 异常管理 的运作模式 制度执行的 异常管理 经营业绩的 异常管理 异常管控标准的 异常管理 异常的识别与反馈机制 鱼骨图分析法法
13、 鱼骨图分析法法 鱼骨图分析法法 目标成本法 TC 作业成本法 ABC 作业管理 ABM 市场需求 产品和服务 作业 资源 调整产量 调整消耗 调整需求 财务结果 调整资源成本 调整价格 财务平衡 经营循环 财务循环 资源消耗率 作业消耗率 作业预算 ABB 四 从单一绩效到综合绩效 厦门国家会计学院 财务会计指标的局限性 第一 企业管理面向未来 而财务会计指标着眼于过去 第二 企业管理追求可持续发展目标 而财务会计指标具有鼓励短期化行为的倾向 第三 企业管理重在过程 贵在坚持 而财务会计指标注重结果 淡化过程 忽略动因 第四 企业管理讲究个性化 强调因地制宜 而财务会计指标缺乏个性 千篇一律
14、 中兴通讯的绩效考核方案 考核原则突出战略导向 促使公司资源重点向战略产品 战略市场倾斜突出市场化导向 注重与竞争对手进行比较考核内容按照平衡记分卡的原理 从财务 客户 内部运营 人力资源四个维度对各单位进行综合考核 根据各单位的业务性质 按事业部制订考核方案奖励构成公司对各单位的奖励有三部分组成 年度绩效奖励 60 期权奖励 30 团队奖励 10 营销事业部绩效考核方案 营销事业部奖励额 合同有效值 2 4 组织绩效系数 80 资金占用系数 20 公司绩效系数合同有效值 收款额 订货额 配置成本 合同折让 订货额 事业部费用 调整项组织绩效系数与组织考核成绩对应 具体做法 组织考核成绩分乘以
15、事业部人数 加权平均 中点分值对应组织绩效系数为1 高端分值对应组织绩效系数为1 2 低端分值对应组织绩效系数为0 8资金占用系数 分绝对资金占用系数和相对资金占用系数两部分考核 各占50 权重 资金占用指标 合同有效值 年均应收账款余额公司绩效系数 由公司经营委员会根据年度各项经营目标的实际完成情况决定 原则上 绩效奖金增长幅度不超过公司利润增长幅度 营销事业部绩效考核方案 产品事业部绩效考核方案 产品事业部奖励额 合同有效值 4 2 组织绩效系数 80 资金占用系数 20 公司绩效系数合同有效值 收款额 发货额 配置成本 合同折让 发货额 事业部费用 调整项组织绩效系数与组织考核成绩对应
16、具体做法 组织考核成绩分乘以事业部人数 加权平均 中点分值对应组织绩效系数为1 高端分值对应组织绩效系数为1 2 低端分值对应组织绩效系数为0 8资金占用系数 分绝对资金占用系数和相对资金占用系数两部分考核 各占50 权重 资金占用指标 合同有效值 年均应收账款余额公司绩效系数 由公司经营委员会根据年度各项经营目标的实际完成情况决定 产品事业部绩效考核方案 手机事业部绩效考核方案 手机事业部奖励哦额 产品绩效奖金 营销绩效奖金营销绩效奖金 营销合同有效值 2 4 组织绩效系数 80 资金占用系数 20 公司绩效系数产品绩效奖金 产品合同有效值 4 2 组织绩效系数 80 资金占用系数 20 公司绩效系数营销合同有效值 手机营销体系自销产品发货额 自销产品发货对应的制造成本 自销产品销售折扣与折让 手机营销体系销售费用 分摊广告宣传费用 售后维护费用 资金占用费用 调整项产品合同有效值 产品发货额 制造成本 销售折扣与折让 开发费用 事业部费用 资金占用费 调整项资金占用指标 手机产品体系合同有效值 手机产品体系年均存货 手机事业部绩效考核方案 总部某一职能单位奖励额 事业部人均绩效奖金
