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1、 配送中心运作与管理实务 广州广播电视大学管理学院制作2010春 授课配套课件 课程结构 什么是配送中心 配送中心如何运作 配送中心如何管理 第三篇 配送中心管理 第九章DC的设备管理 01 第十章DC的信息管理 02 第十一章DC的成本管理 03 第十二章DC的客户服务 04 第十三章DC的员工管理 05 重点掌握 组织结构和岗位设置 第十三讲配送中心员工管理 一般掌握 员工考核和激励 了解 员工培训 第一节配送中心的组织及其岗位设置 组织结构岗位设置管理岗位操作岗位 配送中心的组织结构 配送中心的组织结构组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标 在管理工作中进行分工协作 通过职务 职责 职
2、权及相互关系构成的结构体系 配送中心组织结构的主要类型 配送中心组织结构的主要类型 职能型组织结构产品型组织结构区域型组织结构 职能型组织结构 职能型组织结构是指企业按职能划分部门 职能型组织结构的特点有 采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者 各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示 直接指挥下属 职能型组织结构 职能型组织结构 优点 管理工作分工较细 减轻了上层管理者的负担 使他们有可能集中注意力以实行自己的职责 缺点 由于实行多头领导 妨碍了组织的统一指挥 容易造成管理混乱 不利于明确划分职责与职权 各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作 横向联系差 对于
3、环境发展变化的适应性差 不够灵活 强调专业化 使管理者忽略了本专业以外的知识 不利于培养上层管理者 职能型组织结构 此结构不适于大型企业及网络化布置的物流配送中心 而比较适合于外部环境较稳定 采用常规技术的中小型企业 产品型组织结构 产品型组织结构是按照产品分工进行组织结构的设置 该结构要求高层管理者授予一位部门管理人员在某种产品经营上的广泛权力 并要求其承担一部分利润指标 而高层管理者仍控制财务 人事等方面的职能 规划企业发展方向 产品型组织结构 产品型组织结构 优点 产品型组织结构可减少市场风险 提高劳动效率 降低经营成本 有利于企业加强对外部环境的适应性 以市场为主导 及时调整经营方向
4、有利于提高企业内部的竞争 缺点 按照产品划分部门 必须有较多的管理人员 由于总部和事业部中职能部门可能重叠而导致管理费用增加 各产品部门的负责人有较大的决策权 可能过分强调本单位的利益 而影响企业的统一指挥 为了避免失控 企业应把足够的决策权和控制权掌握在总部手里 区域型组织结构 在经营范围方内部很广的企业中 应按照区域划分部门 建立区域型组织结构 即将一个特定地区的经营活动集中在一起 委托一个管理者去完成 区域型组织结构 区域型组织结构 优点 按区域划分部门可以调动各地区管理者的积极性 加强各地区各种活动的协调 还可以减少运输费用和时间 降低配送成本 缺点 这种结构也存在着需要较多管理人员
5、造成机构重叠设置 高层管理者难以控制各地区的管理工作等问题 这种组织结构较适合于综合配送中心 物流企业的组织结构举例 一 物流企业的组织结构举例 二 物流企业的组织结构举例 三 配送中心的岗位设置 管理岗位操作岗位 管理岗位 配送中心总经理订货主管库存主管运输主管配货主管财务主管客户服务主管订货处理组长采购组长接货组长 操作岗位 采购或进货管理人员储存管理人员加工管理人员配货人员运输人员客户服务人员财务管理人员退货作业人员信息管理人员后勤人员 第二节配送中心员工培训 培训体系业务培训培训目标培训内容培训方法 培训体系的建立 配送中心建立完善的培训体系的要点 明确配送中心培训管理层级及各自定位进
6、行培训需求分析 配送中心普通配送业务员的培训 培训目标 传递配送企业文化和企业价值观 这是员工培训最重要的一点 与员工沟通企业战略目标 做到员工期望和企业战略一致 提高员工岗位工作技能 让员工适应工作 以便减少错误 节省时间 以提高配送中心运作效率 通过员工培训可以协助项目推广 解决眼前问题 通过培训可以推广新观念 新知识和新技能 提高团队整体的素质水平 通过培训 可以让员工增值 降低员工流失率 配送中心普通配送业务员的培训 培训内容企业组织机构的设置工作技能和职责解释员工福利 培训方法演示讲解小组讨论提问案例学习角色演练现场参观 配送中心普通配送业务员的培训 配送中心管理人员的要求配送中心管
7、理人员需要具有打破传统做法的魄力 要有前瞻性 能够在现有配送条件 制度和做法的基础上创造更为合理的配送方法 有开拓未知领域的先驱者的气概 配送中心工作纷繁复杂 受各种因素制约 配送中心管理人员必须具有挑战制约因素的勇气和精神 为了能使配送系统达到最佳状态 配送中心管理人员必须有系统思考能力和从战略高度考虑问题的素养 现代配送中心庞大的信息量要求配送中心管理人员具有构筑信息系统的能力 配送中心管理人员的培训 配送中心管理人员的培训方法职业模拟培训模式分级选拔培训模式职务轮换培训模式领导匹配培训模式案例评点培训模式论辩教学培训模式 配送中心管理人员的培训 考核目的考核原则考核内容考核方法 第三节配
8、送中心员工的考核与激励 配送中心员工考核的目的作为员工晋升 解雇和调整岗位的依据 作为确定员工工资 奖励的依据 作为员工潜能开发和教育培训的依据 作为调整人事政策 激励措施的依据 考核结果供生产 采购 营销 研发 财务等部门制定工作计划和决策时参考 配送中心员工的考核与激励 考核原则 实施绩效考核时要掌握以下原则 公开性原则客观性原则开放沟通原则差别性原则常规性原则发展性原则立体考核原则及时反馈原则相关性原则 考核内容 内容具体如下 工作态度基础能力业务水平责任感协调性自我启发 考核方法 考核方法 图尺度考核法 GraphicRatingScale GRS 交替排序法 AlternativeR
9、ankingMethod ARM 配对比较法 PairedComparisonMethod PCM 强制分布法 ForcedDistributionMethod FDM 关键事件法 CriticalIncidentMethod CIM 行为锚定等级考核法 BehaviorallyAnchoredRatingScale BARS 目标管理法 ManagementbyObjectives MBO 叙述法 考核结果的反馈 管理者应该以一种能够诱发积极行动反应的方式来向员工提供明确的考核反馈 反馈应该是经常性的 而不应当是一年一次 在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价 鼓励员工积极参与绩
10、效反馈过程 多问少讲 沟通的重心放在 我们 通过赞扬肯定员工的有效业绩 把重点放在解决问题上 将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是在人的身上 反馈应具体 尽量少批评 制定具体的绩效改善目标 然后确定检查改善进度的日期 应侧重思想 经验的分享 而不是指手画脚的训导 激励措施 物流配送中心员工激励措施目标激励示范激励尊重激励参与激励荣誉激励关心激励竞争激励物质激励信息激励自我激励处罚 激励案例 亚马逊网上书店在西雅图和特拉华都有很大的书库 大批员工把书籍从卡车上卸下来 放在金属架上临时收藏 接着又打包寄给顾客 这些忙碌的搬运工在工作的时候大多戴着耳机 在外人看来这很奇怪 在工作的时候可以听随身听吗
11、 许多管理者可能会命令员工摘下耳机 但这可能会铸成大错 耳机是一个象征 它表达了公司对员工的体贴 因为为亚马逊网上书店工作只是这些人生活的一部分 这些搬运工中许多人是演员 画家或作家 他们热爱和书打交道的工作 耳机并不会造成妨碍 管理者清楚地认识到这一点 并鼓励他们有爱好 并将其与工作紧密结合起来 激励案例 管理者的态度表明他们尊重工人 并且乐于让他们支配工作的 听觉环境 工人们反过来又比做日常重复性工作的人更愉快 更受激励 工作效率更高 激励策略 激励员工从结果均等转移到机会均等 并努力创造公平竞争环境 激励要把握最佳时机 激励要有足够力度 激励要公平准确 奖罚分明 物质奖励与精神奖励相结合 奖励与惩罚相结合 推行职工持股计划 构造员工分配格局的合理落差 ThankYou
