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1、知名集团岗位管理制度 2015年11月目 录第一章 总则31.1 目的31.2 原则31.3 管理机构及职责31.4 适用范围3第二章 岗位设置42.1岗位设置原则42.2岗位序列42.3岗位编制42.4岗位调整52.5岗位设置与调整流程5第三章 岗位说明书编写与管理63.1岗位分析63.2岗位说明书内容63.3岗位说明书编写63.4岗位说明书修订63.5岗位说明书管理7第四章 岗位价值确定84.1岗位价值评估目的84.2岗位价值评估小组84.3岗位价值评估内容及程序84.4新设机构或岗位的岗位价值评估8第五章 附则9第一章 总则1.1 目的为明确知名集团及其下属子公司（以下简称“集团”）岗位
2、设置、岗位编制、岗位调整、工作职责、工作权限、任职资格和岗位价值评估等工作的管理原则与操作程序，实现岗位管理的规范化和系统化，为有效开展基于岗位的人员选聘、培养、考核、调配、晋升等工作提供统一规范的标准与依据，特制定本制度。1.2 原则集团的岗位管理遵循“系统规范、持续稳定、动态调整”的基本原则。1.3 管理机构及职责1.3.1集团经营班子是岗位管理的最高决策与管理机构，全面负责集团的岗位管理工作。1.3.2集团人力资源部是岗位管理的归口管理部门，负责集团岗位管理的组织工作，负责审核各部门岗位管理具体内容，负责对各部门的岗位管理工作进行日常及定期的指导与督查，定期收集整理各部门岗位管理信息，及
3、时修改完善人力资源相关信息。1.4 适用范围本制度适用于集团所有岗位。第二章 岗位设置2.1岗位设置原则岗位设置遵循“统筹规划、因事定岗、机构精简、效率优先”原则，根据集团战略发展规划、业务需要和工作负荷确定岗位设置及编制。既要考虑到最大限度地节约人力成本、缩短岗位之间信息传递环节，又要考虑到岗位的合理工作空间，设置最少岗位数；岗位名称参考集团现有统一规范的岗位名称；岗位设置基于正常工作情况的考虑，不能基于例外情况设置岗位，确保岗位结构完善、工作职责清晰、工作负荷合理。2.2岗位序列2.2.1定义。岗位序列是指从业务和专业角度，将业务性质相同或相似、绩效标准和薪酬要素等管控激励方式相同或相似的
4、岗位分类合并形成的有明确层级划分的岗位集合。2.2.2岗位序列分类。集团所有岗位划分为八大序列：管理序列、职能序列、成本序列、营销序列、工程序列、设计研发序列、农业技术序列、技能序列。管理序列：以管理工作为主的岗位类别,主要通过管理他人的工作而对企业产生贡献。主要的工作时间用在审阅他人的工作结果以及组织和指导上。职能序列：以某类管理职能为主的岗位类别，主要通过专业或职能支持对企业进行贡献，其主要的工作时间是依靠完成自身工作来支持其他部门。成本序列：以造价类，工程预算、工程审计类岗位为主，主要通过完成对工程成本的预算、控制来对企业进行贡献，其主要的工作时间是在完成自身工作。营销序列：以营销策划、
5、客户关系类岗位为主，主要通过对产品的销售策划、以及对客户的管理来对企业进行贡献，其主要的工作时间是在完成自身工作。工程序列：以土建、给排水、电气、结构、水暖、园林类岗位为主，主要通过完成工程建设任务来对企业进行贡献，其主要的工作时间是在完成自身工作。设计研发序列：以工程设计类工作为主的岗位类别，主要通过专业技术工作对企业进行贡献，工作需要一定的创新性和复杂性，其主要的工作时间用在完成自身工作。农业技术序列：以农业技术类工作为主的岗位类别，主要通过专业技术工作对企业进行贡献，工作需要一定的创新性和复杂性，其主要的工作时间用在完成自身工作。技能序列：以一线操作性技能工作为主的岗位类别，无需较高专业
6、学历背景要求，工作实践中行为受控，主要根据实践工作中积累的知识与经验，按规定的步骤和标准履行职责，例行程序式地解决本岗位工作范围内的问题。 具体岗位划分详见集团岗位序列分类表。2.3岗位编制2.3.1集团人力资源部每年根据集团战略发展规划、本年度经营目标和当前岗位设置状况，在听取各部门提出的岗位编制调整建议后，制订集团岗位编制计划，由经营班子研究决策后实施。2.3.2岗位编制职数以专业职能为基础，结合业务流程和分工的实际需要，按业务量和工作复杂程度进行确定，因事设岗，从严定编，确保每个专业职位的工作内容充实、具体，工作量饱满。 2.4岗位调整以下类似情况，经各部门申请、集团人力资源部审核、经营
7、班子研究决定后，可以对岗位进行重新设置或调整（含合并、撤销）。2.4.1集团战略调整引起组织结构或组织职能变化，部门新设、取消或增加、减少职能。2.4.2业务流程变化或工作方式改变，原有岗位或岗位编制需调整。2.4.3员工能力提升、工作量不饱和部门职能需要重新分解等情况。2.5岗位设置与调整流程2.5.1根据实际需要或工作变化，在进行岗位分析的基础上，由各部门提出部门岗位设置或调整方案；集团新成立的部门，由集团人力资源部负责提出岗位设置方案。2.5.2根据岗位设置或调整方案，由各部门拟定岗位说明书，明确工作职责、任职资格，提出定岗意见。2.5.3岗位设置或调整方案及岗位说明书由集团人力资源部统
8、一审核，由经营班子研究决定后执行。第三章 岗位说明书编写与管理3.1岗位分析集团定期或不定期地开展岗位分析工作，通过岗位分析明确岗位目标、岗位编制、岗位职责、任职资格等岗位要素，岗位分析的结果以岗位说明书的形式体现。3.2岗位说明书内容集团岗位说明书共包含六大模块。3.1基本信息。岗位名称、所属部门、直属上级、下属人数、编制数等。3.2岗位定位。岗位设置目的以及工作内容概要性描述。3.3工作职责。岗位所应承担的责任以及从事的具体工作，按工作重要性或流程顺序进行描述。3.4工作关系。直接上级、直接下级、内部协调单位、外部协调单位等。3.5工作特征。工作时间、出差频率、工作设备、工作环境、职业危害
9、等。3.6任职资格。学历、专业、工作经验、职称/职业资格、知识、技能、特殊资质、素质要求等。3.3岗位说明书编写各部门负责人负责对本部门新增或调整的岗位进行职责梳理和岗位分析，由岗位任职者按照岗位说明书统一模板编写岗位说明书初稿，交部门负责人审核并签字后，提交集团人力资源部审批并执行。3.4岗位说明书修订3.4.1集团每年对岗位说明书进行一次系统修订。3.4.2每年年末，集团人力资源部组织各部门对现有岗位说明书进行修订，根据工作职责、任职资格等的变化，对现有岗位说明书内容进行调整和完善。3.4.3对集团的岗位说明书修订意见由集团人力资源部进行审核，报总经理审批后执行。3.5岗位说明书管理岗位说
10、明书文本由集团人力资源部统一管理，岗位说明书内容的修改和格式的调整需经集团人力资源部审核。第四章 岗位价值确定4.1岗位价值评估目的集团实行以岗位评估为基础的薪酬体系，通过岗位评估，明确各岗位在组织内的相对价值，并以此为依据，确定岗位的薪酬级别。4.2岗位价值评估小组集团成立岗位价值评估小组，由集团中层以上人员组成，集团人力资源部具体组织实施。4.3岗位价值评估内容及程序4.3.1根据集团的岗位评估体系，依据因素评价法对岗位的价值进行综合评估。4.3.2由集团的岗位评估小组对集团各部门岗位进行岗位价值评估，根据岗位评估结果形成集团所有岗位的薪酬等级矩阵，由集团经营班子研究决定后实施。4.4新设机构或岗位的岗位价值评估4.4.1现有机构新设岗位或工作职责发生重大调整的岗位，由岗位价值评估小组根据实际情况采取岗位价值评估或与现有岗位进行比对，提出该岗位薪酬级别的初步建议，上报薪酬与考核委员会审批后执行。4.4.2原则上新设立机构所有岗位须在岗位价值评估的基础上确定岗位的薪酬级别。第五章 附则5.1 本制度自公布之日起实施。5.2 本制度未尽事宜由集团人力资源相关制度另行规定，集团人力资源部对本制度有最终解释权。 第14页 共14页
