某某公司公共部门绩效管理

《某某公司公共部门绩效管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某某公司公共部门绩效管理（57页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、一 公共部门绩效管理二 改善绩效的工具三 发达国家政府绩效管理 绩效管理 一 公共部门绩效管理 绩效管理 组织系统整合组织资源达成目标的行为 与其他方面的管理的不同之处在于它强调系统的整合 从全方位对组织所有方面的绩效进行监控和评估 绩效管理的功能 1 评估 2 衡量 3 追踪 绩效管理的作用 1 责任落实 2 利害关系人的期望 3 结果导向的强调 4 个人绩效和组织绩效的双重需要 5 激发人们的工作热情 6 有效的管理工具 政府绩效管理 政府绩效 就是指政府在管理活动中的结果 效益及其管理工作效率 效能 是政府在行使其功能 实现其意志过程中体现出的管理能力 政府绩效管理是以实现政府管理的经济

2、 效率和效益为目标的全新的管理行为 主要通过撤裁政府机构和冗员 降低管理的成本 改革内部管理系统 重塑政府组织文化 提高服务质量和效率等途径实现 二 改善绩效的工具 标杆管理 平衡计分卡 标杆管理 标杆管理的定义 标杆管理的步骤模式 公共部门引入标杆管理的原因 标杆管理的主要误区 标杆管理的定义 理查德 J 费希尔 将你所在机构的绩效与其他具有杰出绩效的公司作比较 从中找出新的方法和理念 布鲁德和格雷 一个严格但可行的过程 其中 对照那些最优秀的组织 不论是公共部门还是私人企业 可以评估你所在的组织的绩效和流程 然后用这个分析大幅度地改善服务 改善组织的运作状况并降低成本 美国生产力和质量中心

3、 标杆管理是不断进行比较和绩效评估的过程 方法是 一个组织对照世界任何地方的本行业领先者 以获得有助于该组织改善其自身绩效的信息 美国会计师学会财克特顾问协会 对组织 公司和行业中相似的程序进行比较 以确定做出改善的机会 标杆管理是一个认识和引进最佳实践 以提高绩效的过程 标杆管理是帮助组织发现其他组织更高绩效水平 标杆 尽量了解它们是如何达到那种水平的 并将产生那种水平的做法和程序运用到自己的组织中去的过程 标杆管理的步骤模式 布鲁德和格雷的七个步骤 卫森丹杰的四个步骤 太平洋贝尔公司的六个步骤 基利和梅德林的十一个步骤 公共部门引入标杆管理的原因 标杆管理效果显著 获得外部认同 其他组织的

4、竞争压力 公众和财政的压力 他山之石 可以攻玉 标杆管理促成合作 转变政府的思考方式 标杆管理的主要误区 最佳实践的搜寻意味着在全世界范围内寻找最佳实践并引进它们 所选择的做法的范围不当 一次同时启动多个程序 以致标杆管理程序没有受到高度重视 平衡计分卡 平衡计分卡的产生 平衡计分卡的实施步骤 平衡计分卡的优越性 平衡计分卡的不足之处 平衡计分卡的产生 平衡计分卡是由美国哈佛商学院罗伯特 卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫 诺顿经过与在业绩评价方面处于领先地位的12家公司进行的为期一年的项目研究 于1992年首先提出来的 BSC是一种以信息为基础 系统地考虑组织业绩驱动因素 多维度地平衡指标评价

5、因素的一种业绩评价指标体系 同时 它也是一种将组织长期战略目标与组织业绩驱动因素相结合 动态实施组织长期战略的战略管理系统 BSC从财务 顾客 内部流程 创新与学习等四个方面入手 根据组织生命周期不同阶段的实际情况和所采取的战略 为每一方面设计适当的评价指标 赋予相应的权重 形成一套完整的业绩评价指标体系 平衡计分卡的实施步骤 第一步 进行愿景规划 确定核心价值 核心目的 10 30年目标 使命 第二步 战略分析第三步 进行战略选择 确定组织在财务 客户 流程管理 学习与成长四方面的关键成功因素 CSF 第四步 根据CSF确定关键绩效指标 KPI 第五步 制定评估平衡计分卡的方案第六步 制定行

6、动计划第七步 跟踪与管理 平衡计分卡的优越性 科学确定组织优先改进和发展的方面 客观评估组织的流程再造 组织战略管理中的核心作用 平衡计分卡的全面性 平衡计分卡是组织长期战略目标的具体行动转换器 平衡计分卡的不足之处 难以对非财务指标进行量化和考评 实施成本大 建立有效指标的难度较大 一 政府绩效管理框架 二 战略规划 三 年度绩效计划 四 绩效报告与信息利用 三 发达国家政府绩效管理 一 政府绩效管理框架 政府绩效管理是一个 由相互补充的三大环节构成的动态过程 包括确定战略方向 制定年度目标和测度体系 报告绩效水平 美国审计总署 绩效管理的框架流程 绩效管理的实施机制 法律基础 政府绩效与结

7、果法 正面指导 管理和预算办公室 审核督察 政府责任办公室 系统的使命陈述 目标体系的确定 手段和策略描述 外部因素和风险分析 二 战略规划 使命 接近于 天职 追求一种活动或实现一种职责的内心召唤 组织肩负的历史责任或力求实现的终极目标 系统 使命陈述要覆盖部门所有主要职责领域 系统的使命陈述 劳工部职业安全与健康管理局 促进和保障工作场所的安全和健康 减少疾病和伤亡 美国商务部 创造就业机会 促进经济增长 实现可持续发展 提高全体美国人的生活水平和质量 美国空军 20年战略规划 使命 通过对天空和外空的控制和探索来保卫美国核心能力 天空和太空优势精确打击能力全球打击能力信息优势全球快速部署

8、能力高效战场保障能力 反映了管理理念的转变 绩效管理其他环节的前提 使命陈述的作用和意义 1 目标的层级体系2 目标的表述方式3 目标设立的原则 目标体系的确定 1 目标的层级体系 战略目标1 更安全的交通 高速公路交通事故死亡率降低到亿分之一 商业航空运输重大事故率降低到百万分之0 1 铁路运输事故和意外中断率降低到16 14 市内交通安全事故死亡率降低到亿分之0 488 管道运输总事故数降低到每年307次 定量目标 可直接测定的目标 评估为基础的目标 2 目标的表述方式 与使命一致的原则 公民为本的原则 结果导向的原则 3 目标设立的原则 1 相关概念2 案例 策略与目标的调协3 案例 手

9、段与目标的调协 手段和策略描述 策略 管理改革和创新 包括结构 权责分配 工作重点 业务流程 工作方式等 手段 拥有的资源 包括人力 物力 财力和信息等资源 手段和策略描述的核心是 调协 围绕目标实现的需要进行管理改革和创新 按照目标实现的需要配置资源 从而确保目标的实现 1 相关概念 联邦紧急事务管理局 使命 减少与灾害相关的人员伤亡和财产损失 整体灾害观 突发事件具共性特征 导致共性需求 管理环节 灾害缓解 防灾准备 紧急反应 灾后重建 工作重点 从以前的后两个环节转到前两个环节 伙伴关系 与地方政府 建筑业 保险公司合作 2 案例 策略与目标的调协 DOC分目标预算申请 3 案例 手段与

10、目标的调协 1 外部因素和内部风险界定2 分析描述的具体内容 确认并界定各个关键因素 因素与目标之间内在联系 特定目标的实现如何受制约 化解内部风险的主要措施 外部因素和风险分析 USDOC外部因素描述 战略规划 国外经济市场绩效 国外市场的突然恶化会对美国出口造成负面影响美元增值会增加美国产品的出口难度汇率的不稳定性国外政治环境 政治不稳定 战争会破坏商务基础机构新政府或政权更迭会导致新的贸易障碍国内经济 政治环境 经济滑坡会降低美国的出口额政治气候变化会影响贸易工作的重点 如开发中国市场 资源保证 新创议或项目需要预算的增加 或者限制其他活动 USDOC外部因素描述 年度计划 二 年度绩效

11、计划 目标体系及其分解 跨部门合作机制 信息核实方式 ITA目标体系及其分解 跨部门合作机制 跨部门关系确认 领导协调机制 信息共享机制 合作的激励机制 信息核实和确认的方式年度指标 首次从事出口的小企业2 65万家 绩效状况监测和反馈 年度绩效报告 绩效信息利用 四 绩效报告与信息利用 记分卡 竞争性外源采购档次划分标准 绩效水平展示 未尽目标原因解释 年度绩效报告 实际与目标 纵向比较 横向比较 绩效水平展示 美国交通部2002年绩效水平展示 英国环境部绩效水平展示 温室气体 一般性解释 具体解释 未尽目标原因解释 需提供详细解释的四种情况项目或单位主管注意到绩效差距及其对总目标的影响 向

12、上级通报了自己的担心 项目或单位主管正在采取切实的行动 力图解决出现的问题 根据实际绩效水平的长期状况 部门准备未来几年中降低绩效指标 外部主体有可能做出判断 某一绩效差距较大且会产生实质性影响 英国环境部 绩效指标 2001年底前 疯牛病发病数降低到650例以下 实际情况为781 该部的解释是 三龄屠宰计划 即3岁以上的牛全部宰杀 由于 口蹄疫 的暴发而暂停7个月 这些 老龄牛 最终出现疯牛病的比例较高 USDOC 2003 目标 与公私机构建立的促进出口的新伙伴关系数目为50 实际结果为88 超额完成75 实际水平与绩效目标之间的差距可归因于 绩效指标确定中经验不足 这一具体测度应用仅一年

13、多 缺乏相关的基线数据 也没有开发出一个适当的模型 能根据经济 政治和社会等变量来预测政企伙伴关系的发展趋势 所以 今后几年中指标的确定还需要摸索 绩效奖惩 责任与灵活性交易 绩效预算 诊断与指导 绩效信息的利用 机构和管理改革的相对地位 有别于大多数先前的美国政府改革 NPR不曾考虑过政府机构的重组 它强调重新设计工作程序 强化对市民的服务 以及利用新技术增强政府能力 简 芳汀 构建虚拟政府 克林顿政府改革模式 最低限度的结构调整 最广泛的管理改革 旨在改变公务员的行为而非改变组织结构 唐纳德 凯特尔 全球公共管理的革命 政策与管理改革的相对地位 我们所面临的最大问题不是来自政策 而是来自于

14、管理 总统不再任命税法律师领导国内税务局 这是史无前例的重大决定 其背后的考虑是 税务政策主要由财政部制定 国内税务局面临的是系统的管理问题 我们需要系统管理方面的人才 我们把这一思路贯彻始终 这是一个根本性的变化 我们称之为 配置适当的大脑芯片 伊莲 凯马克戈尔高级顾问 布鲁德和格雷的七个步骤 第一步 确定组织中哪些职能范围是最有必要实施标杆管理的 第二步 确定几个衡量绩效的主要指标 检验所选职能的成本 工作质量和效率 第三步 为每项职能选择一个一流水平的组织 第四步 对一流水平公司的每一项实施过标杆管理的职能的绩效状况加以评估 第五步 对本组织内要实行标杆管理的每项职能的绩效进行评估 并确

15、定它与最佳绩效之间的差距 第六步 详细说明为弥补这种差距而采取的具体行动和实施的具体计划 第七步 实行议程并监察结果 每年重新校准一次 卫森丹杰的四个步骤 第一步 了解并分析自己所在的组织的工作程序和在既定领域中的步骤和绩效 第二步 观察自己所在的公司其他部门或其他公司有谁在这些程序上表现出色 第三步 通过观察 现场参观和咨询顾问等方式来收集和分享信息 第四步 分析数据 以观察别人的方法中的哪些部分可以为自己所用 太平洋贝尔公司的六个步骤 第一步 决定项目的目的和范围 第二步 选择合作伙伴 第三步 记录下自己的工作程序和绩效 第四步 记录下合作伙伴的工作程序和绩效 第五步 确定绩效差距 第六步 制定并实施行动计划 基利和梅德林的十一个步骤 第一步 确定项目的目标和范围 第二步 了解自身的程序 第三步 对作为标杆管理的潜在伙伴开展研究 第四步 选择绩效评估标准 第五步 收集有关绩效评估的内部数据 第六步 收集有关合作伙伴组织的信息 第七步 进行差距分析 第八步 引进最佳实践 以缩小绩效的差距 第九步 进行监察 第十步 在取得的结果的基础上重新核定绩效评估标准 第十一步 重新开始研究 绩效管理的框架流程