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1、1 制造业现场问题发掘与分析解决技巧 上 主讲人 傅武雄北京时代光华教育发展有限公司 2 第一講 現場問題型態與對產銷經營的影響 3 第一小講 知識點現場基本問題所在與影響 製造業現場的定義現場基本六大目標六大目標下的現場問題型態與對產銷經營的影響嚴酷的經營環境與更深一層的現場問題所在與挑戰一個值得深思的案例 4 製造業現場的定義 直接從事生產製造的車間機加工車間組裝車間 促進生產達成良好水平的技術支援部門 工藝生產管理設備保養維修質量管理 5 產量Production 品質Quality 交期Delivery 成本Cost 士氣Morale 安全Safety 製造業現場基本六大目標 6 六大
2、目標下的現場問題型態與影響 產量整體績效 生產力 低落週轉率低 間接成本費用分攤不利品質售出產品退回率高 維修需求高製程不良率高 內部返工損耗 檢驗煩擾成本直接間接成本高 售價高 利潤低 交期經常交期延誤實際進度遠遠達不到原定生產計劃目標 7 一個高爾夫球頭廠的案例 故事本身開廠7年來一直虧損營業部經理的悲歌 7年來沒有一批訂單如期出貨 甚至經常一個訂單批連續3次改交期 都無法出貨顧問到現場觀察 作業員身邊大多是3堆料品最大堆的是待重熔的不良品討論問題所在總共幾個問題 基本原因何在 何因素造成這種狀況 8 更嚴酷的經營環境 特別是OEM ODM產銷型態 多品 多批 小量生產現場同時 短時間內
3、多項產品 極小批量投產迅速的生產批轉換訂單交期大幅縮短甚至經常緊急插單甚至訂單內容多變產品壽命週期快速縮短訂單售價滑落意味著毛利大幅降低 微利時代 9 形成嚴酷經營環境的因素 產業蓬勃發展 新競爭者售價競爭 客戶不願意多躉庫存 消費者喜新厭舊懂得挑毛病 業界開發產品加速 售價滑落 短交期產銷 產品壽命週期縮短 多批多品小量生產 10 更深一層的現場問題與挑戰 極短的製程週期時間不容許出錯的作業因為一出錯就難以補救靈活快速解決現場阻滯現象的能力快速達到高水平的要求包括作業熟練度低庫存之下仍能因應訂單需求更緊密有效的備料管理低毛利之下還能經營的體質 11 一個值得深思的案例 手機流通大廠 手機銷售
4、市場的變化快速的產品替換功能更強 價格更便宜銷售通路渠道 經銷店 的困擾經銷店防止呆存品的對策公司經營者對業績停滯的原因分析董事長的對應策略強制性的小批量銷售緊密巡迴交貨機制 送貨車隊售後服務集中維修機制連帶探討手機供應廠商的生產面的影響 12 第二小講 知識點面對現場問題必要的積極思維 積極思維的立場改善必須靠方法 技巧運用科學管理方法進行分析解決運用系統化機制使改善落實運用計量 數據化 模式是重要的工藝面的改善相當重要 13 消極思維vs積極思維 菲律賓小家電工廠停工待料問題的案例 資深顧問現場調研的結論停工待料是交期延誤 現場生產力低落主因連鎖造成產銷週轉率低 連續虧損多年董事長的反應認
5、為高階幹部無能傷心 不肯再主持問題解決會議顧問對信息部門ERP系統實施現狀的評論為何建議暫時不管ERP系統的幫助 顧問對解決停工待料問題的建議 14 何者是消極思維 何者是積極思維 您看到企業內還有哪些消極思維的案例 15 幾個積極思維的立場 早一步改善就可以存續經營對手的企業一樣有大略相同的問題跑快一步的人 就不會被惡熊吃掉企業經營本來就是嚴格的競爭站在上風的贏家 永遠讓次級對手跟不上每個行業都只有少數企業真正成功 名利雙收天下沒有不能解決的問題只要方法對 結果不會錯到哪裡去成功者永遠在找方法 失敗者永遠在找藉口 16 現場問題解決的積極思維模型 解決現場問題有一定模式因為製造業現場作業與管
6、理相當具象而實際生產現場的 質變 相當緩慢先進企業已經累積演化出有效的方法讓現場人員直接引用的具體方法 流程很多歸納出來的原理原則 直接啟發與運用有太多的經驗案例可以學習套用例如品管小組活動方式例如IE改善手法 17 方法是解決問題的最重要依賴 聰明與智慧的分際個人的聰明 抵不過好方法給全員遵行的智慧稍具規模的企業 都不能依賴超人超人是非常有限的資源 可遇而難求在我國 超人經常 加速折舊 西方先進企業的思考正確的流程 機制 產生正確的產品 經營 良好的方法造成良好的結果管理就是在減少 異常 使經常維持在 正常 狀態機制 全員正確良好 企業自然經營良好 18 幾個解決現場問題的必要模式 運用科學
7、管理方法進行改善例如IE改善技巧建立系統化機制 達到長治久安需求建立剛性的流程表單 使每個執行者不得不遵行例如與產能負荷規劃結合的進度計劃展開運用計量化模式 使計劃 分析 管制更具實效僅用臆測圖像 計劃就無法精確嚴密例如標準工時的運用注意工藝面的努力因為製造作業必須以工藝 生產技術 為基礎 19 科學管理的思考模式 計劃PLAN 執行DO 查核Check 對策措施Action 是先做好精確嚴密的計劃 最好是數字化的分析 依據計劃與標準 進行作業 定時 即時的稽查 及早發現差異 問題 發現問題後 即時正確的彌補 改善 防治 20 何謂系統化機制 基本理解理出一定的作業流程 使執行者據以遵行具備明
8、確的表單 運用信息 進行計劃 執行 查核 彌補改善對策的流程可以事先找出瓶頸問題所在 及早修正計劃 使執行更順暢可以事中 事後即時找出問題點 及早彌補與改善一些系統化機制的案例MPS主生產計劃 使產銷配合順暢的基礎模塊生產缺料分析 使生產進度計劃更得到保證進料品質檢查機制 使投產所需材料得到品質保證 21 從系統化機制解決現場問題的案例 缺料分析的案例一個汽車組件工廠的故事由於料帳系統粗陋 無法連結主排程生產計劃 只好每次運用盤點方式 初步保障需用料的籌備還是有很多的困擾製程品質稽查的案例紡織業捻線機假捻作業必須依賴正確的錠子轉速與溫度控制箱的溫度運用作業標準查核 避免製程品質差異出錯作業前稽
9、查 作業中定時稽查 22 為什麼需要計量化模式 經驗的傳承 感覺 是最難傳承的換模時間縮減到2小時只有化成數字 可以用計測儀器測量 才可能正確無誤立即運用周詳計劃製造資源本來就是數字化的信息必須先建立數字化的標準 基準 才可能做出良好計畫嚴密管制的需求模糊沒有標準數字的要求 鬆緊由心 無從管制以原定計畫數字做稽查基準 與實況比較 找出差異 進行彌補或改善措施分析找出差異對象 改善對象的必要性找出真正的 害群之馬 改善才會 事半功倍 23 運用計量化管理解決現場問題的案例 一個機台製程品質不良改善的案例多台機台合併不良率為10 以上運用 製程能力指數分析法 發現只有一台機台的精確度 精密度偏差嚴
10、重將該機台重新整修 恢復精確度 精密度 不良率降低到2 以內 24 為何 工藝面的努力 極為重要 沒有 工藝技術 就沒有產品產品開發當然是技術範圍作業工藝標準與輔助生產工具 當然還是技術 工藝技術 差勁 品質一定難達高標 至少是作業效率低落包括作業方法與輔助生產工具管理作業只能保證 製造資源 的供應順暢 維繫應有整體生產力 但不能保證個別作業品質與效率 25 從工藝面解決問題的一些案例 豐田汽車沖床換模改善的案例原來換模時間為5小時第一階段改善 模具標準化改善 極座標設定與鎖定方法改善 換模時間縮減到2小時第二階段改善 模具搬運台與搬運方法改善換模時間縮減到35分鐘 26 第二講 問題發掘及分
11、析解決的步驟與理念 27 第一小講 知識點現場問題分析解決的基本理念 現場問題的三個來源與定義科學方法分析解決問題有四步驟如何聚焦選出改善主題認識IE手法在改善的必要性如何使改善真正落實得到成效 28 選定現在亟需改善的主題對象 深入分析問題肇因 研究構思設定改善方法 設定落實執行計劃 科學方法的分析解決問題的步驟 聚焦於有效目標各種發掘問題的技巧 魚骨圖對症下藥 IE QC技巧套用前輩的改善案例 要靠現場執行融入PDCA管理循環 29 如何選定改善對象主題 現階段最被指責的現象例如經常延誤交期的產品例如經常被退貨的產品造成損失最大的事項製程不良的重製材料損失出貨品質瑕疵造成的賠償損失使中高階
12、主管焦頭爛額的現在困擾自己部門現在力所能及改善的困擾事項求人不如求己 30 您有哪些使您焦頭爛額的困擾 物料供應方面機台設備方面作業人員方面作業方法方面營業銷售部門引起的問題 生產管理部門引起的問題 31 深入分析問題肇因是必要階段 事必有因 因必有果科學邏輯的根本越精密的原因分析 越能找出隱藏的真相解決問題必須對症下藥盲人騎瞎馬 除非賭運氣心定而後能靜下心來 才有集中心力的智慧解決重大因素 必然產生重大影響80 的困擾 幾乎集中在20 的原因的影響 32 改善必需運用具體的技巧 有謀有斷 才可能成事僅知道原因 是不夠的診斷後還是需要開藥方 才可能治病對症之後 還是需要對的藥包括培原顧本 或者
13、藥到病除越是有效的藥方 越需要高明的用藥知識技巧近百年的工業發展 已經累積很多有效的解決問題技巧都可以靠學習 先進者教導 得到 33 有哪些經常使用的具體的改善技巧 IE手法稼動率分析法程序圖分析法人機配合程序圖法動作分析法QC手法層別法作業標準管理抽樣檢驗製程能力指數分析法其他系統化手法 34 把改善方案落實現場的基本要領 做出執行計劃何部門做哪些改善要項何時做 何時完成誰去稽查記得形成可追蹤的文件做好進度追蹤稽查契而不捨 因為很多配合者又忙又沒多大關聯激發基層人員意願因為很多改善必需現場人員自己執行 35 第二小講 知識點發掘現場問題的技巧方法 運用稼動率分析法發掘真正問題車間主管的重要工
14、具運用成本差異分析法找出真正問題高階主管的有效工具 36 何謂稼動率分析 以現場調查手段 統計現場各種實際 事象 比率 找出影響現場績效的重點所在了解生產機台 作業人員的 動態 最能知道浪費在哪裡只要生產機台 作業人員都在做 有效的作業 產銷績效就不可能太差實際的現場數字 遠比臆測更有說服力 也更切實際需求高階的想像 經常與現場有些脫節據以設定改善主題優先順序 逐步進行改善因為現場還是以生產作業為主 不太可能全時全力執行改善工作 37 運用 工作抽樣 的稼動率分析 以 工作抽查 手法 調查現場實況每日隨機抽樣現場觀測 針對作業員或機台為對象約3 6日 共約1500觀測資料統計分析 有效的作業
15、與 假性作業 及 停閒 比率其他觀測調查方法雖然還可用 但是有其缺點體會抽樣的好處更少的人力時間減少作業人員不必要的誤解疑慮 38 現場的事象分類與影響 有效的作業真正的產出產品 工序進行 的作業假性作業 只有忙碌 沒有實際產出換模 轉產重製 返工檢驗 搬運停閒 製造資源的浪費機台故障停工待修 維修中作業人員等待機台的自動作業停滯 不得已的暫時停止 還是浪費 39 工作抽樣稼動率分析觀測表 主事象時刻次項 假作業 停閒 停滯 有效作業 40 稼動率分析的結果 41 問題重點 有效作業 僅佔29 為何 換模轉產 假性作業佔了20 為何 重製返工 假性作業佔了14 為何 停工待料 的停閒損失工時佔
16、了11 原因何在 如何改善 改善後可以使 有效作業 提高到多少 42 運用成本差異分析發掘現場問題 基本思考成本會計機制 最能找出成本面的問題生產成本影響經營利潤最大 偏偏現場人員普遍缺乏成本意識誰在運用成本差異分析 高階經營層顧問必要的條件建立完善的成本會計機制生產現場正確及時的基本信息返饋 43 成本差異分析的程序 建立標準成本從現場生產管理流程統計生產成本依據現場實際做出分批 分步成本成本差異分析比對標準成本 實際成本 找出差異直接材料成本 直接人工成本 運用成本差異找出問題點產品區分 製程區分 生產批區分 時間區分針對問題點進行分析改善材料浪費 人力效率浪費管理流程面 工藝技術面的改善 44 直接人工成本差異分析表 生產批號 品名 單位 生產完工量 製程標準標準標準實際實際單實際實際單位代號工時總工時人工成本總工時位工時人工成本人工成本 45 差異分析的關鍵點 價差為何單位直接物料成本偏高 而單位直接用料量並沒差異 為何單位直接人工成本偏高 而單位直接作業工時並沒差異 量差為何單位直接物料用料量偏高了 為何單位直接作業工時偏高了 46 第三小講 知識點深入分析現場問題的技巧 魚
