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1、ADVANCE定义阶段 定义 立项 确定项目范围 用度量标准写下任务描述 过程 高水平 图解 确定项目涉及人和主要度量标准 拟建计划表 SIPOC关键质量特征树RACI图表 是 不是分析 SMART标准包括目标陈述中的控制 项目选择标准表 线性流程图标准工作布局泳线图 甘特图 1 拟建数据和信息收集计划 确定测量系统 统计概述和图表解释 收集和总结项目特性 阐述后期趋势 价值图解 建立单件产品产出时间 标准工作人机防护时间有效性分析 GageR R研究MSA属性校正 偏差 统计概述正态验证离群点盒形图柱状图或直方图 运行 中值或均值图IMR或SPC图工艺能力 数据管理计划控制计划 根本原因分析
2、 产生简化评估选择 确定因素 根本原因 和反应之间的关系 方差分析等比较试验决策树 散射图回归性和相关性实验设计研究方法 估计该因素 根本原因 对于反应的影响 拟建潜在解决方法和实施计划 目标 执行工艺改进 领导计划和控制小组Kaizen 改善 事件 问题解决 或过程改进 1 确认改进 2a 确定控制机制 信息控制计划SPC视觉管制 3 成本验证 成本效益分析 比较试验工艺价值总结结构简化总结 Excel操作 经验总结和重复机会 CooperNet回访不是机遇 改进认可和认证 团队认可认证 2b 文档记录新的工艺和步骤 作业指导书安全评价 V E ADVANCE线路图因素与反应的联系 因素的分
3、层 反应与因素 反应和一些因素 变异 测量 因素 变异 分析 反应 数据统计后 确认 控制 反应 数据统计前 阐述 潜在项目 潜在 过程图解进度表 行动计划成本 效益分析 Includecontrolsingoalstatement 产生简化评估选择 立项 立项 温度计 目的 帮助项目选择和演示一系列的10个标准 问题以红色 黄色或者绿色编码引入许多其他工具和方法 10 受管理层支持 主办人 确定将会排除障碍 提供资源和批准主要阶段和认证的人员这个人不是核心团队的成员这个人可能是工艺主管的经理或者执行人员中的一人主办人在后面的定义阶段的项目涉及人分析和RACI图中出现 9 确定工艺主管 确定在
4、这个团队中谁负责或主管该工艺核心团队成员中至少有一人必须负责工艺要做出很多努力 至少 吸收外围团队的成员加入工艺主管工艺主管在后面的定义阶段项目涉及人分析和RACI图中出现避免 IT和资金密集型项目 除非你能控制他们庞大的多功能项目 量力而行做项目 不存在量度的项目 8 存在已知的量度 确定一个量度能够引起问题的关键或指出一道工序的问题关键量度在数据管理计划中被全面特性化这些关键的工艺输出是关键的标准量度 在变异 测量阶段被特性化当我们在控制阶段确认改进时 这些量度将会决定项目的成功或失败 7 存在一个工艺过程 验证最先的和最后的工艺步骤 操作或机器你能够验证工艺吗 特别是工艺在哪里开始 在哪
5、里结束 这是对确定项目范围的首次尝试不能正确验证你的工艺可能预示着这是一种 寻找问题式解决方案 通常用开始和结束的步骤来定义你的高水平过程图解的范围 5 6 根本原因未知 根本原因未知存在要改进的工艺和要解决的问题预防措施也未知你可以对根本原因和解决方案有怀疑 但是你仍要全面或者说需要考虑其他的选择并非是寻找问题式的解决方案如果知道了根本原因和解决方案则仅需要马上去处理应用适当的方法来实现CLCA 5C问题解决Kaizen 改善 课题解决 避免方案 规律 避免寻找问题式的解决方案对于解决方案以一个好的猜测开始是可行的 ADVANCE方法学仍然可以进行帮助对你自己提出的最关键的问题是 你会考虑在
6、变量 分析阶段产生的其他潜在解决方案吗 如果团队找到更好的解决方案 你会愿意放弃你自己的解决方案吗 如果两个问题的答案都是 是 的话 你就能很好的使用ADVANCE 即使你认为你知道答案 根本原因或者解决方案 练习题 寻找问题式解决方案 以下方案 a至g 中 哪两个方案是不适宜 因为他们是寻找问题式的解决方案 退火炉自动侧面投影产品存档缩减彩色打印改进SW箱首次通过率减少真空管废品改进呼叫中心一次接通率减少4A线路周期时间吸取人力资源教训的部门数据库帮助你确定问题的描述可以使用ADVANCE方法解决的关键词是什么 4 确定支持者 顾问 确定可以提供统计学 方法论和方法支持的人员通常是你的MVP
7、专家或MVP带头人这些人将会帮助我们通过主要的阶段和认证顾问在定义阶段后期的项目涉及人分析和RACI图中会出现 2 3 确定难度和潜在利益 尤其是第一个项目 应该集中考虑关于方法和方法论的事情而不是高难度的项目两种降低难度的方法分别是缩小范围 首选的 和在团队中引进很多顾问和行业专家确定初始的估计节余 1 确定财政支持 财务总监 确定可以确认节余的财务总监财务总监在后面的定义阶段的项目涉及人分析和RACI图中会出现财务总监在控制阶段确定项目节余 这个建立在改进和持续计划的确定基础上没什么比你尽早并经常参加这个项目更重要 有时候作为核心团队的一个成员 确定项目范围 是 不是 范围描述 描述你们自
8、己项目所涉及到的团队 项目利益相关人 组织其余的人 现在的和将来的 描述在你专业特长之内和之外有些什么 你准备阐述或不准备阐述的事情采用是 是 否分析是一个对项目定义和范围进行深入了解的良好方式一个可经搜索并且经过良好定义的范围描述是包括从Cooper到你指定项目的整个范围 定义阶段 确定项目范围 是 不是 举例 你的主要 劳苦 项目量度在这儿 地理 产品 过程 量度 这里开始 单词 other 不能够出现在ISNOT选项里面 确定项目涉及人和关键量度 确定项目涉及人 应该包括 项目涉及人的名字和职责范围还应包括项目选择中的主办人 财务总监和顾问原材料 化学药品 资料信息 人力资源 财力资源的
9、供应商工艺主管 核心团队和外围团队 客户下一步 即你结束改进项目后紧接着要进行的下一个操作下游 在Cooper客户 消费者 分销商 公用事业公司规章 UL FDA OSHA 确定关键量度 应该包括 温度计 练习第8步中的关键量度应该包括关键输入 工艺 输出量度是什么导致你的 劳苦 你怎样来量度它 项目涉及人和关键量度之间存在一一对应关系供应商 关键输入量度工艺主管 关键工艺量度客户 主要输出量度记住包括权衡量度测量体系 生产力 财政状况 质量 及时性以及混合的外部与内部关系 主要与次要关系集中趋势和变化性 项目涉及人和关键量度举例 你的主要 劳苦 项目的量度在这里 你的工艺主管在这里 你的财务
10、总监在这里 上表中列出的可测量的输入和工艺量度会潜在地影响你的主要项目量度 确定团队和沟通计划IdentifyTeamandCommunicationPlan RACI 定义 解释最终解释指定任务 看例子包括是 否和否决权通常一个任务只能分配一个 A 责任负责操作 执行 实干家 负责人确定职责范围负责操作 执行不是唯一的核心团队 工艺主管 应该有许多R s咨询在做最后决定或行动前要咨询通知在做出决定或行动后通知 RACI图举例 输入团队成员 在这里输入你的工艺主管 在这里输入你的供应商 客户和外围团队成员 RACI图举例 以 A s 开始 确保定义阶段完成 确保改进得以实施 批准改进措施 确保
11、有所改进和节约 批准项目完成 批准节余 RACI图举例 分配R C I 写下项目任务描述 项目任务描述 SMART标准 你的 IS 标准在这里 是倒序的 从下到上 你的主要 劳苦 项目的量度在这里 项目任务描述 SMART标准 明确的 可查寻的 直接从 是 不是 的 是 部分中按从下到上的顺序建立可测量的 左边记录你的历史业绩 右边记录你的目标 可完成的 根据甘特图你的项目要多久完成相关的 你的项目能完成成本生产力增加3 或者减少最初的库存100M吗 时间限制 要求或承诺的项目结束时间 老板想什么时候结束 过程 高水平 图解 见模块3 1 高水平的过程图解 布置图 Camron焊接 切割 3 进料 15Amp短停 切割 修剪整齐 焊接 铸造 冲孔定心器 定心 凹陷 定心 1 4 压窝模 测试 测试台 自动 进料卷带 创建项目计划表 甘特图 用来确认对项目完成时间的推测是团队作出现实的计划和承诺的依据甘特图要提交给主办人批准 并提交给每一个阶段会议作项目进展报告我们的项目是按进度表进行的吗 如果进度表冲突 那么要与主办人协商项目完成的最终时间可以使用教材光盘中的MicrosoftProject或Excel模板 创建项目计划表 甘特图
