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1、客户客户 ABC 分类法实施的案例分析分类法实施的案例分析 企业对营销人员的激励方式大都采用 销售提成制 即根据业务员销售额 的一定比例计算提成 在销售款回笼后 兑现提成 出现坏账时 扣减业务员的 工资或奖金 只要不存在业务员与客户相互勾结的情况 销售提成制较好地规避 销售部门盲目踩油门的弊端 但该模式也有一个缺点 即它实质是一种事后控制 当某个客户恶意拖欠货款或无力归还货款时 对业务员的惩处往往是苍白无力 的 因此 以销售人员为管理重点的应收账款管控模式弊端多多 现实中 大多 数企业都同时存在拖款和被拖款的问题 很多企业的坏账规模上千万甚至上亿 面临这样严峻的坏账压力 如何搞好应收管理 变事
2、后控制变为事前控制 下文 将以案例分析的方式系统论述 一 客户 ABC 分类法 MM 公司为某医药销售公司 年销售收入约 4000 万元 客户数量约 450 家 其中三年以上长期客户约 400 家 前 100 家大客户销售收入占公司销售收入的 83 以上 MM 公司将销售规模在前 100 位的客户定义为重点客户 该公司应收 账款的规模约 1000 万 从 2010 年底应收账款占用情况看 欠款前 100 名的客户 共占用 780 万元 但这 100 家客户并不都是重点客户 欠款大户与重点客户的重 合度为 76 家 这 76 家客户共占用应收款 320 万元 可以看出 MM 公司应收账款 的管控
3、并不合理 非重点客户占用了公司过多的资源 MM 公司依据上年度 450 家客户销售回款率高低 将客户划分为 ABCD 四类 如 2010 年对客户 X 销售 150 万元 客户 Y 85 万元 客户 Z195 万元 X 回款 140 万元 客户 Y 回款 110 万元 客户 Z 回款 210 万元 我们可以计 算出每个客户的销售款率 销售回款率 回款额 销售收入 1 17 这里所说的 回款含现销回款 应收回款和预收账款 回款率在 100 以上的重点客户为 A 类客户 回款率在 100 以上的非重点客户 计为 B1 或回款率在 90 至 100 之 间的重点客户 计为 B2 为 B 类客户 回款
4、率在 80 至 90 之间为 C 类客户 回 款率低于 80 的客户为 D 类客户 其中重点客户以 D2 列示 D 类客户不予赊销 新增客户 视同 D 类客户管理 之所以选取回款 80 作为是否赊销的红线 原因 是 20 是 MM 公司产品毛利率的水平 二 赊销额度的分配 依据客户分类及上年度销售规模 我们可以逐一确定 ABCD 四类客户下一年 度的赊销额度为多少 目的在于保证回款信誉好的客户拥有更大的信用额度 扩 大销售 也能通过额度调整逐步淘汰信誉差的客户 赊销额度的分配涉及两个层 次 第一 ABCD 各类客户的分配 第二 ABC 各类中单一客户的分配 三 赊销额度的调整 额度标准每年编制
5、一次 由 CEO CFO 销售总监共同签字确认 不能随意 变动 如有特殊原因 每个季度可以在额度范围内做一次调整 赊销额度调整涉 及两个层次 第一 ABCD 同一大类中 两个或多个客户赊销额度的增减 第二 ABCD 不同大类中 两个或多个客户赊销额度的调整 如果赊销额度需要调整 销售总监应向 CEO 提出申请 经同意后报 CFO 备案 赊销额度有利于扩大销售 其过大弊端是很明显的 无需多述 由财务部门 参与制定赊销额度 实际是对销售部门盲目扩大销售规模的一种制约 赊销额度 的调整实际是扩大销售与减少坏账的博弈 当增加某一客户的赊销额度时 需同 时削减一家或数家客户等额的赊销额度 以保证总赊销额
6、度数保持不变 例如 销售总监认为 C7 客户回款率提高 且销售规模有进一步扩大的趋势 需加大该 客户的赊销额度 10 万元 同时 他认为 B117 C3 D24 这三个客户回款情况不 理想 要求分别削减 2 万 3 万 5 万的赊销额度 在报经总经理批准后 财务 部确认后 可以扩大对 C7 客户赊销规模 10 万元 同时减少 B117 C3 D24 这三 个客户的赊销额度各 2 万 3 万 5 万 ABC 分类法允许调整额度标准 是为了避免 降低风险影响销售规模 这种 情况发生 在实践中 很多企业的信用政策出现了两难境地 应收坏账风险降低 后 销售规模下降了 放松信用标准后 销售上来了 坏账风险也增加了 在几 个客户间等值调整赊销额度的办式就在风险水平和销售规模之间追求平衡 ABC 分类法通过 此消彼长 赊销额度调整 利于公司把有限的资源配置给高质量的 客户 获得双赢 在实际工作中 公司需要根据客户的财务状况 信誉 以往的 业务记录等信息 建立客户档案 综合评定资信等级 通过不断地完善客户档案 实现对客户的动态管理 公司需要努力培育和维护高级别客户 对于其实行宽松 的信用政策 对低级别的客户实行严苛的信用政策 或放弃业务关系
