《工作分析与胜任素质模型》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工作分析与胜任素质模型（96页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、工作分析与胜任素质模型杨生斌西北工业大学管理学院2010.6,作业：我一天的活动分析有效工作分析的六大要素,工作职责边界工作职责范围和工作职责内容工作活动特征时间特征；工作条件；工作的空间环境特征；工作的人际环境特征；工作的技术性、创新性和复杂性人的活动方式基本动作；工作方式；沟通方式工作工具所使用的工具、设备、机器和辅助设施工作对人的要求个性特点；所需要的学历和培训程度；工作经验；基本能力要求；基本知识要求；对身体条件的要求工作成果及其表现工作目标；记录工作业绩的方式；业绩考核标准,专题研究题纲目讨论,题问题The topic；the title; the subject; the capt
2、ion; the heading纲大纲；网的总绳outline纲目（纲举目张）大纲和细目detailed outline of a subject,主要内容,工作分析职位评价胜任素质模型,工作分析工作分析的范畴有效工作分析的六大要素工作分析原则工作分析模型工作分析信息工作分析信息来源工作分析成果职位描述与任职资格职位说明书,泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产率得到很大提高伯利恒钢铁厂的5座高炉由75名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对任何地方来说，都是速度最快和费用最低廉的通过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的装卸量
3、不是12.5吨，而应该是它的近4倍，约为47吨或48吨经过实施一个装卸工一天可以47.5吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围其他的工人多挣60%的工资,伯利恒钢铁厂,亨利福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的行家里手与始祖亨利福特一世我的生活和工作记述了T型轿车8000多道工序对工人的要求：949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子3338道工序需要普通身体的男工剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担其中50道工序由没有腿的人来完成2637道工序由一条腿的人来完成2道工序由没有手的人完成715道工序由一只手的人完成10道工序由失明的人完成福特一世对企业的工作流程了如指掌，
4、对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费意义巨大,亨利福特,案例 工作职责分歧,机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上车间主任叫操作工打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文车间主任顾不上查原文，找来一名服务工来做清扫工作但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，说这个工作应由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作车间主任威胁说要解雇他，因服务工是分配到车间来做杂务的临时工服务工勉强同意，但干完后立即向公司投诉有关人员审阅了任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及
5、清扫地板服务工的规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作清杂工的规定：确实包括了各种形式的清扫工作，但其工作时间是从正常工人下班以后开始那么到底是谁的责任？,案例,估税员办公室每天上午8点开始一天的工作。员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。 前年以前，由于均衡的工作量和明确的责任，这个事务所一直运转平稳。 从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。 打字员感到档案员有过多的空闲而流露出强烈的不满。 秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担的工作。 而档案员强调他们不应承担任何
6、额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外的责任。 办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。但后来实施了计算机系统，因此，大多职位的本质都发生了很大变化，但这些变化一直未被写入书面材料之中。 问题： 1、你建议该主任采取什么行动？ 2、你认为应该何时进行工作分析？,工作确定性的差异,交付型：对确定性工作进行重复性交付，如流水线装订工操作型：在一个确定目标下和圈定的范围内工作，如前台接待员技巧型：工作技巧会影响工作成果，因此可以简单调整工作范围或指导他人，如会计组织型：根据组织的明确要求，调整或制订目标、范围以及短期工作计划以便于其他人完成工作，如项目主管策略型：根据组织规划，建立完善的机制
7、和策略以确保整体目标达成，如：部门经理使命型：带领或指导一系列规划和策略的制订，完成组织交给的使命，如市场总监超越型：领导整个组织的长远发展以实现该组织长期的自身价值，如CEO,工作影响程度的差异,仅对个人产生影响，对团队和业务单元的影响十分微弱对团队和业务单元的任务完成有间接影响作用直接影响到团队或业务单元的任务达成情况对业务单元的发展有直接影响，具有较高的纠正成本决定业务单元的短期规划，或直接影响组织的财务状况影响组织的战略规划，纠正成本巨大，非常耗费调整时间直接决定组织的长期规划，决定组织的发展与存亡。,沟通方式的差异,信息的简单传达普通交流，说出自己的想法并听取他人的建议能够在工作中依
8、照经验，通过表达，对他人的行动进行指导说服他人，使他人能够依照自己给出的意见作出行动，或间接对他人行动产生影响能够进行一定范围内的谈判，对沟通结果进行控制，使双方在重要立场上达成一致在较长时期和较大范围内，运用各种沟通手段对整体战略架构产生深远影响,沟通性质的差异,内部利益一致性组织内部，沟通双方对问题解决有一致的愿望。如内部维修人员，主要与内部人员沟通，沟通双方的主要目的在于故障的排除外部利益一致性组织外部，沟通双方对问题解决有一致的愿望。如客户服务人员，主要与外部客户沟通，沟通双方的主要目的在于帮助客户解决问题内部利益分歧性组织内部，沟通双方对于问题解决的目标不一致。如质量经理或财务人员，
9、沟通目的是为了制约他人的行为或结果，沟通目标通常会有分歧外部利益分歧性组织外部，沟通双方对于问题解决的目标不一致。典型的范例是营销人员，沟通双方的目标都是本方利益最大化，冲突显著,创新能力的差异,依照程序做重复工作验证现有程序并提出相应问题发现固有程序中的问题并加以调整通过分析改造或优化现有技术或方法形成全新的概念或方法并加以实施提出突破性的理念，并引发由此带来的技术变革或管理模式的转变,解决问题复杂程度的差异,面对简单的情况，做出判断，并按照明确的流程解决问题根据对不完全信息的分析，做出判断，并选择合适的方案运用多种信息来源，对复杂的形势进行评估并提出有广泛基础的解决方案在复杂的、全新形势下
10、，进行概念性思考，并给出全面的解决方案,职位分析问卷的12个总体维度,决策、沟通及一般责任事务性活动及其相关活动技术性活动及其相关活动服务性活动及其相关活动常规性工作时间表及其他工作时间表例行的、重复性的工作活动环境知觉性一般身体活动,监督、协调或其他人事活动公共关系、顾客关系以及其他接触活动令人不悦的、伤害性的、高强度要求的环境非典型工作时间表张彦宁：人力资源管理，p.61,企业职业经理人资格认证培训教材，2004年9月,工作分析的范畴工作分析运用系统方法，收集、分析和确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等过程，以形成职位说明书和职位分析报告工作要素（
11、job elements）最小活动单位，如接听电话任务（task）达成目的的一系列工作要素组合，如电话营销职责（responsibility）实现某关键成果的一系列任务集合（行动+行动目标），如电话营销岗位的3项任务权限（authority）履行职责决策的范围和程度,任职资格（qualification）：胜任某职位所要求的学历、专业、工作经验、工作技能、素质业绩标准（performance standard）与职位对应的工作职责完成的质量与效果评价标准职位（position）任职者在组织中的位置（类、层），组织的基本构成单位和细胞职务（job）相应职位上的人的身份，与职位一一对应职级（cla
12、ss）工作责任大小、复杂性与难度及对任职者能力水平要求相近似的一组职位的总和（横向）职位族（family）根据工作内容、任职资格或对组织的贡献的相似性分为同一组职位。（纵向）,有效工作分析的六大要素,工作职责边界工作职责范围和工作职责内容工作活动特征时间特征；工作条件；工作的空间环境特征；工作的人际环境特征；工作的技术性、创新性和复杂性人的活动方式基本动作；工作方式；沟通方式工作工具所使用的工具、设备、机器和辅助设施工作对人的要求个性特点；所需要的学历和培训程度；工作经验；基本能力要求；基本知识要求；对身体条件的要求工作成果及其表现工作目标；记录工作业绩的方式；业绩考核标准,图 工作分析在HR
13、M中的主要用途,工作设计工作再设计提供工作生活质量职业安全与卫生项目,人力资源规划人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案,人员招聘与配置制作申请表格项就职者进行工作介绍人事匹配提高甄选的效度,绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导,薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性、稀缺性内在公平性,培训开发与职业生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职业通道设计,职位描述做什么、如何做、为什么做以及何时何地做 任职资格职位对任职者在知识、技能、能力等的要求 绩效标准员工工作绩效的评价标准 报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征 工作簇根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类
14、别,工作分析,在HR中的应用,成果,工具,工作分析的原则,战略导向职位与组织和流程有机衔接以现状为基础强调职位对未来的适应以工作为对象强调人与工作有机融合以分析为基础强调对职位的系统把握以稳定为前提但重视对职位说明书的动态管理,工作分析模型,参与者,职位信息,HRM职能,职位说明书,职位目的任 务职 责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力,战略传递组织设计流程设计工作设计HR规划招聘选拔HR配置培训开发绩效考核职位评价薪酬管理职业生涯管理,外部专家员 工管理者客户合作伙伴,定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析法,工作概要职责任务
15、KPI组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等,组织管理的短板与问题,职位分析报告,收集信息方法,图 职位分析的系统模型,职位分析问卷法PAQ；FJA-功能性职位分析法,工作分析信息,（续）,工作分析信息来源,产业/行业标杆其他企业的职位说明书；职业数据；美国职业名称大辞典；职业信息网组织内部的文献组织现有的政策、制度文献；以前的职位说明书或岗位职责描述；劳动合同；人力资源管理文献与职位相关的组织成员该职位的任职者；该职位的同事；该职位的上级；对该职位产生影响的其他人员外部组织或人员组织的客户；组织的策略联盟者；组织的上游供应商；组织的销售渠道外部专家,对某项工作单位活动的分析,工作分析成果,职位说明书职位描述+职位的任职资格要求职位分析报告职位分析中所发现组织与管理的问题、矛盾以及解决方案组织结构与职位设置、流程设计与流程运行、组织权责体系、工作方式和方法、HRM等的问题及解决方案,职位描述与任职资格,
