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1、招投标管理程序1. 目的选择优秀供应商,有效控制开发项目建设工程成本。2. 适用范围适用于武汉地产公司开发项目的工程施工与材料设备供应商的选择。3. 定义 3.1. 招标小组3.1.1. 招标小组设组长一名，由总经理担任。3.1.2. 招标小组成员u 固定成员：总经理、副总、总经理助理、设计部经理、工程部经理、成本部经理；u 非固定成员：负责招标工作的专业工程师（包括设计部、工程部、成本部）。3.1.3. 招标小组决策方式：小组中半数以上成员同意，且组长同意。3.2. 招标：本程序所称招标包括公开招标与邀请招标。3.3. 零星工程项目：一次发包工程造价在20万以下和一次采购设备/材料价格在 1
2、0万以下的项目。 4 供应商选择的原则4.1. 对于一次发包工程造价在20万以上和一次采购设备/材料价格在10万以上的项目，原则上必须进行招标；一次发包工程造价在5-20万和一次采购设备/材料价格在3-10万的项目，也须优先考虑招标，若需要采取议标、直接委托方式确定供应商，由招标小组讨论确定(或经办部门以传签方式提出，招标小组固定成员会签、总经理审批确定)；一次发包工程造价在5万以下和一次采购设备/材料价格在3万以下（包括乙购、甲购、三方材料），由成本部审核后工程副总视情况直接确定供应商。4.2. 总承包招标，每个标段入围单位不得少于五家；分包工程招标，入围单位不得少于三家；零星工程招标，入围
3、单位不得少于两家。每次招标应保证1家未合作过的单位参与投标(行业垄断/特殊行业例外)。4.3. 同期开发项目同一专业工程、同一类材料设备，原则上要整体一次性招标，严禁分拆。4.4. 评定标原则上采用“经评审的最低价”中标。4. 5. 职责5.1 招标小组5.1.1 决策项目的分判方式（招标、议标或直接委托）；5.1.2 确定投标入围单位、中标单位。5.2 总经理5.2.1 监督招标工作；5.2.2 审批招标文件；5.2.3 审批投标入围单位、中标单位。5.3 副总：5.3.1工程主管副总审批承建商进场计划、材料/设备供应计划、设计成本主管副总审批材料设备选型定版计划；5.3.2设计成本主管副总
4、审批工程招标计划、材料/设备招标计划5.3.3 监督招标工作5.3.4 审核招标文件5.3.5 审核中标单位。5.4 成本部：5.4.1 负责编制工程招标计划、材料/设备招标计划；5.4.2 负责编制项目招标书；5.4.3 负责投标书商务部分的复核与分析5.4.4 负责组织商务谈判；5.4.5 签发中标通知书5.4.6负责组织供应商年度评定5.4.5 负责招标过程资料的整理、分析、保密、存档和信息上传工作。5.5 工程部： 5.5.1 负责组织招标小组成员参与工程施工、土建类材料投标单位的考察；5.5.2 负责编写相应职责范围内的考察报告、技术标书，推荐入围单位；5.5.3 组织相应职责范围内
5、的投标书中技术标的复核、评定；5.6 设计部： 5.6.1 负责组织招标小组成员参与安装类材料与各种设备投标单位的考察；5.6.2 负责编写相应职责范围内的考察报告、技术标书，推荐入围单位，5.6.3 组织相应职责范围内的投标书中技术标的复核、评定；6. 程序6.1 招标计划6.1.1 方案设计完成后，成本部提交项目的分判思路，报公司领导审批确定。6.1.2成本部依据项目总体计划，组织设计部、工程部讨论确定项目招标计划，报计划督办。6.1.3每个月底，成本部依据设计部的材料设备选型定版计划、工程部的施工承包商进场计划与材料/设备进场计划编制下月工程招标计划，公司领导审阅后，成本部及时上传成本信
6、息系统。 6.2 招标程序6.2.1技术准备u 设计部/工程部依据分工，组织招标小组对备选的承建商或供应商进行考察，成本部派代表参加；u 设计部/工程部视情况组织招标小组，召开招标准备会，明确拟委托项目的操作模式、材料设备的定位等，确定下一步的工作方向。u 设计部/工程部完成考察报告，准备技术标书(含技术与管理的相关条款)。6.2.2商务准备u 成本部依据设计部提供的设计图纸编写招标文件；u 成本部组织对备选单位进行标前询价。6.2.3标前准备会u 在标前准备会前1天，成本部将招标书以电子邮件的方式发送至招标小组成员； u 成本部组织招标小组成员召开标前准备会。设计/工程部介绍考察情况，推荐入
7、围单位，成本部介绍招标书主要条款、询价情况；u 招标小组讨论确定入围单位、招标书主要条款、评标方法；u 成本部负责整理标前会议纪要，以电子邮件的方式发送给招标小组成员。u 成本部修改招标文件，填写招标文件及合同评审及盖章审批表（见表1），经设计部、工程部、主管副总审核、总经理审批盖章后，招标文件正式生效。6.2.4发标、答疑u 成本部通知招标小组成员和入围单位，召开发标会、答疑会。u 成本部负责整理答疑会的会议纪要，以电子邮件的方式发送给招标小组成员，以书面形式送达各投标单位，投标单位递交标书时须确认答疑已收到。6.2.5开标、评标和定标u 成本部通知招标小组成员参加开标会，填写开标记录。u
8、设计/工程部经理组织相关专业工程师，完成技术标书复核与评审， 成本部经理组织相关专业工程师，完成经济标书复核与投标报价分析。u 技术与经济标评审完成后，成本部通知招标小组成员参加评定标会。招标小组讨论确定中标人，成本部完成评定标会议纪要,如需组织商务谈判,则在会议上明确责任人，确定谈判目标。责任人原则上为成本部经理或分管成本的副总经理，责任人在商务谈判结束后整理谈判结果,招标小组固定成员传签，总经理审批后确定中标单位。u 成本部依据评定标会议纪要、总经理审批的传签单，按印章管理程序申请盖章后向中标单位发出中标通知书，按合同管理程序签订合同。6.3 集团参与项目招标程序6.3.1招标小组成员：除
9、3.1规定的成员外还需增加集团领导及相关职能部门管理人员。6.3.2成本部应在具体招标工作开始前5天，把详细的工作计划和日程安排上报集团财务管理部。6.3.3招标程序同5.2，招标文件的审批按集团成本管理与监控程序执行。6.4 直接委托项目工作程序6.4.1设计/工程部提出直接委托的建议，招标小组成员开会讨论(或经办部门以传签方式提出，招标小组固定成员会签、总经理审批确定)，不同意直接委托，按6.2执行；同意直接委托，按以下程序执行。 6.4.2成本部组织调研、询价，了解直接委托单位竞争对手的造价情况或拟直接委托单位在其他项目类似工程的造价情况。6.4.3成本部组织设计/工程部，与拟直接委托单
10、位进行商务谈判，并将类似工程的调研情况，谈判结果以传签的形式报副总审核、总经理审批；一次发包工程造价在5万以下和一次采购设备/材料价格在3万以下（包括乙购、甲购、三方材料），由工程副总视情况直接确定供应商。6.4.5 成本部依据工程副总、总经理审批的传签，按合同管理程序签订合同。6.5 招标工作总结6.5.1成本部完成招标项目指标分析，对招标资料进行存档，并将有关信息上传成本管理信息系统。要求存档的资料包括：投标单位考察报告、招标文件、谈判过程及成果、投标答疑、投标文件、与投标单位间的往来文件（质疑、澄清、承诺等）、招标小组会议纪要、开标/评标/定标会议纪要、传签单、中标通知书、招标项目指标分
11、析等。6.6 供应商评定6.6.1成本部每半年负责组织对合作过的供应商进行评定。评定内容包括：备选单位投入的人力、物力、经济实力、工期、施工配合、保修服务等，并记入供应商评定一览表（见表2）。6.6.2评定为优良、合格的供应商，成本部以传签的方式报招标小组固定成员审核/审批后，及时录入成本管理系统。6.6.3上一年度评定为优良、合格的供应商，第二年度不再组织考察，直接作为入围单位，参与投标。7.质量记录7.1工程招标计划、材料/设备招标计划；7.2考察报告、标前准备会议纪要、招标文件评审及盖章审批表（表1）、招标文件；7.3投标入围单位确认传签单、中标单位传签单、直接委托项目传签单；7.4开标
12、记录、投标答疑纪要、中标通知书；7.5招标项目指标分析；7.6供应商评定一览表（表2）。 表1招标文件评审及盖章审批表 编号： 招标文件名称审批时间成本部工程部设计部副总副总总经理集团领导备注注：集团公司参与招投标的项目，最后审批人为“集团领导”。表2开标纪录工程项目名称工程项目合同号招标工程范围、内容招标方式公开招标邀请招标议标直接委托开标地点开标时间参加开标人员各投标商标书基本情况 项 目标书编号有效性费 用工 期质 量附带条件或说明有效标废标会签读标人：登记人：见证人：表3 年度供应商评定一览表 填表人： 日期： 第 页，共 页序号承 包 商 名 称已 合 作 项 目合作时间公 司 实 力工期质量服务意识年度评定合格业务范围提前按时拖后良合格差良一般差工程部/设计部： 成本部： 主管副总： 总经理：注：1. 服务意识包括施工过程的配合和保修期的服务。 2工期、职能、服务意识三栏中的各分项划表示选中项。3合格业务范围栏填写该分承包商以后能在本公司承包哪些范围的工程项目。4. 当评定结果为取消业务资格时，在评定业务范围一栏中填写“取消业务资格”。5. 公司实力包括对已合作项目投入的人力、物力、经济实力等
