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1、第一章 人力资源规划1. 组织理论与组织设计理论的对比分析2. 组织理论发展的三阶段：3. 组织设计理论的分类4. 我国组织设计的基本原则5. 新型组织结构模式6. 组织结构设计的程序7. 部门结构不同模式及组合原则：8. 企业战略与组织结构的关系：9. 企业组织结构变革程序10. 企业组织结构的整合11. 企业人力资源规划内容12. 企业人力资源规划的作用：13. 制定企业人员规划的基本原则：14. 制定企业人力资源规划的基本程序：15. 企业各类人员计划的编制16. 人力资源预测的内涵：17. 人力资源需求预测的内容：18. 人力资源预测的作用19. 人力资源预测的局限性：20. 影响人力
2、资源需求预测的一般因素：有11个：21. 人力资源需求预测具体程序：22. 人力资源需求预测的原理：23. 对象指标与依据指标24. 人力资源需求预测定性方法25. 人力资源需求预测的定量方法26. 内部供给预测27. 外部供给预测28. 企业人员供给预测步骤29. 内部供给预测的方法30. 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生：31. 解决企业人力资源过剩的常用方法有：11、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。X12列举并简述人所知道的人力资源供给预测的分析方法。Xl 组织理论与组织设计理论的对比分析1.结果：组织理论与组织设计
3、理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。2.组织理论即广义的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、技术、规模、全力、沟通等。3.组织设计理论及狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。l 组织理论发展的三阶段：1）古典组织理论：以马克思韦伯、亨利法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。2）近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因素。3）现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据l 组织设计理论的分类1.静态的
4、组织设计理论主要研究组织的体制(权责结构)、机构(部分划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。古典组织学派在这一方面，已做了大量的研究。2.动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论属于动态。3.在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。l 我国组织设计的基本原则1）任务与目标原则：2）专业分工和协作的原则：3）有效管理幅度原则：4
5、）集权与分权相结合的原则：5）稳定性和适应性相结合的原则：l 新型组织结构模式（一）多维立体组织：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋结构，形成了三类管理组织结构系统：1. 按产品划分的事业部，即产品利润中心；2. 按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；3. 按地区划分的管理机构，即地区利润中心。把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好的统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对产品的生产与销售进行领
6、导，主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。（二）模拟分权组织结构：是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁企业、化学工业企业等）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。（三）分公司与总公司：较多的出现在由横向合并的企业中。分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的
7、法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资料的一部分。如果资不抵债，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。（四）子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。有独立的法人财产。（五）企业集团：是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。1企业集团的结构图：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层（同心圆由里向外）2企业集团的职能机构框图1）依托型组织职能机构：由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。2）独立型组织职能机构：在各企业之上建立
8、一套独立的专门职能机构，可采用事业部制、超事业部制。3）智囊机构及业务公司和专业中心：智囊机构即决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，业务公司和专业中心独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体，他们为集团服务，计价结算收取报酬，一般略低于集团外部有关单位。企业集团设立的专业中心有：信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。业务公司有：进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司。4）非常设机构：从集团抽调若干人员组成临时性工作组织，直接归集团负责人智慧，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。l 组织结构设计的程序1分析组织机构的影响因素，
9、选择最佳的组织结构模式。主要因素有：企业环境：如果企业面临的环境复杂，要求给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权；如果环境稳定，可把管理权较多的集中在企业领导，实行程序化、规模化管理。企业规模：组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。企业战略目标：企业的战略目标与组织结构中之间是作用与反作用的关系。信息沟通：信息沟通贯穿于管理活动的全过程。2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5根据环境的变化不断调整组织结构。l 部门结构不同模式及组合原则：部门结构模式主要
10、有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。各种模式自身的组合原则如下：（一）以工作和任务为中心来设计部门结构：内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式（二）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制等模式。当大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，较适用。（三）以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。l 企业战略与组织结构的关系：1. 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒的著名结论：组织结构服从战略。2企业发展到一定阶段，其
11、规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：1）增大数量战略：在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。2）扩大地区战略：行业的进一步发展阶段，要求将产品或服务扩展到其他地区，建立职能部门结构。3）纵向整合战略：行业增长阶段后期，组织应选择事业部制结构。4）多种经营战略：行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，分别采用矩阵结构或经营单位结构。l 企业组织结构变革程序（一）组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。1组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统
12、地反映组织结构的主要资料有：1）工作岗位说明书 2）组织体系图 3）管理业务流程图，包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制。2组织结构的分析：通过研究分析，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。3组织决策分析：在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：1）决策影响的时间2）决策对各职能的影响面3）决策者所需具备的能力4）决策的性质。4组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？他应对别的单位提供哪些协作和服务？（二）实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤、具体措施和工作重点1企业组织结构变革的征兆，
13、变革的征兆主要有：1）企业经营业绩下降，例如：市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。2）组织结构本身病症的显露：如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。3）员工士气低落、不满情绪增加、合理化建议减少、员工的旷工率、病假率、离职率增多等。2企业组织结构的变革方式：1）改良式变革：即日常的小改小革，修修补补，这是企业常用的方式，符合企业实际需要，局部变革，阻力较小。2）爆破式变革：易使员工丧失安全感、阻力等大，需谨慎使用。3）计划式变革：对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段实施，如企业组织结构的
14、整合。较理想，现代组织设计理论主张采用。3排除组织结构变革的阻力人们反对组织结构变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。4为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析，考察
15、变革的效果和存在的问题，将信息反馈给实施者，修正方案，并为以后的调整和变革做好准备。l 企业组织结构的整合组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（一）结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。（二）企业组织结构内部不协调的表现方面：1. 各部门进场出现冲突；2. 存在过多的委员会；3. 高层屡屡充当下属部门相互相冲突时的裁判和调解者；4. 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段。注意事项对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪，要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进不能草率从事，要做到：1. 要充分酝酿，避免出现心血来潮、朝令夕改的现象；2. 尽可能的进行试点，再逐步推广；3. 在初步完成整合之后，还需建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。l 企业人力资源规划内容（一）狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。（二）
