《人力资源管理与组织行为学2004年吕珍珍2005.5.20(已完成红字有问题)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理与组织行为学2004年吕珍珍2005.5.20(已完成红字有问题)（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 中国人民大学2004年硕士生入学考试试题招生专业：人力资源管理 考试科目：人力资源管理与组织行为学 试题编号：466 人力资源管理试题一、名词解释（每题5分，共20分） 1弹性福利计划 2绩效工资（merit pay） 3压力面试 4职业锚二、简答题（每题10分，共30分） 1简要说明目标管理法的操作要点。 2面试中常见的错误有哪些？ 3如何用要素比较法来进行职位评价？三、论述题（25分） 1试论人力资源管理在企业战略规划中的作用。 组织行为学试题一、概念解释（每个概念5分，共20分） 1归因理论 2认知失调 3工作抽样 4社会惰化二、简答题（每题10分，共30分） 1组织文化有什么功能？
2、2变革型领导有哪些特征？ 3群体凝聚力受哪些因素影响？三、论述题（25分） 评述霍兰德的人格-工作适应性理论。参考答案中国人民大学2004年硕士生入学考试试题招生专业：人力资源管理 考试科目：人力资源管理与组织行为学 试题编号：466 人力资源管理试题一、名词解释（每题5分，共20分） 1弹性福利计划：指有员工自行选择福利项目的福利管理模式，又称“弹性报酬计划”，“自助餐式计划”等。它强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”，每个员工都有自己“专属的”福利组合，也非常强调“员工参与”的过程。它主要有四种形式：自助式福利、标准组件式福利、核心外加式福利
3、、弹性支用账户式福利制度。自助式福利：指员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中完全自由的选择其所需要的福利。标准组件式福利：指由企业同时推出多种固定的“福利组合”，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能就其中一个“组合”做选择。核心外加式福利：是由一个“核心福利”和“弹性选择福利”所组成。核心福利式每个员工都可以享受的基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目则全部放在“弹性选择福利”之中，这部分福利项目都附有价格，可以让员工选购。弹性支用账户式福利制度：是员工每年可以从其税前收入中拨出一定数额的款项作为自己的“专用帐户”，并以此账户去选购各种福利项目的福利
4、计划。 2绩效工资：指根据员工的绩效考核结果来对其基础工资进行动态的调整，并将调整的结果作为下一个考核周期内的工资水平，又称为“绩效调薪”。 （1）对于绩效工资，其建立的前提是企业必须建立起分层分类的、基于战略的关键业绩指标体系和绩效管理系统。 （2）绩效工资的确定涉及两个因素：员工的绩效水平的高低。绩效水平越高，调薪的量也就应该越高，绩效平平的员工不应该获得绩效提薪，绩效水平差的员工应该对其基础工资进行下调；该员工在其工资范围中所处的位置。如果该员工所获得报酬已经处于工资范围的上端，那么为了降低企业的成本风险，其绩效提薪的量就应该比处于工资范围下端，而绩效考核结果与之相同的员工要低。 3压力
5、面试：指主考官提出一系列直率（甚至是不礼貌）的问题，让求职者明显感到压力的存在，甚至陷入较为尴尬的境地。压力面试的目标是确定求职者将如何对工作上承受的压力做出反应。压力面试的优缺点：它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反映的求职者的良好方法；使用压力面试的主试者应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。 4职业锚：指一旦做出选择就不会轻易放弃的一种兴趣或有价值的事业。个人进入早期工作情境后，由积累的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、需要、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。 （1）对于职业锚，应该从以下几个方面来理解：职业锚以雇员的工作经验为基础。职业锚
6、不是根据各种测试出来的能力、才干或者作业动机、价值观所做的预测，而是新雇员在工作实践中，依据已被证明的才干、动机、需要和价值观，现实的选择和准确的职业定位。职业锚是雇员自我的动机、需要、价值观、能力相互作用和逐步整合的结果。雇员个人及其职业锚不是固定不变的。 （2）职业锚的功能作用主要有：识别个人职业抱负模式和职业成功标准。促进预期心理契约得以发展，有利于个人与组织稳固的相互接纳。增长职业工作经验，增强个人职业技能，提高劳动生产率和工作效率。早期职业锚可为雇员中后期的职业工作奠定基础。二、简答题（每题10分，共30分）1简要说明目标管理法的操作要点。 答：目标管理法指先由企业确定提出在一定时期
7、内期望达到的理想目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法的使之实现的一种管理方法，是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一，（1） 目标管理法主要包括两个方面的重要内容：必须与每一位雇员共同指定一套便于衡量的工作目标。定期与雇员讨论他们的目标完成情况，运用这种工作绩效评价法，就必须在建立工作绩效评价体系的时候，同时也要有整个组织的目标。（2）目标管理法的六个实施步骤：确定组织目标。制定整个组织下一年的工作计划，并确定相应的组织目标。确定部门目标。由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标。讨论部门目标。对预期成果的界定。在这里，部门领导与他们的下属人员共
8、同确定短期的绩效目标。工作绩效评价。对工作结果进行审查。部门领导就每一位雇员的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议，以下属人员展开讨论，一起来对后者的目标达成和进度进行讨论。（3）目标管理法的具体操作要点：对绩效目标的设定。这是目标管理程序的第一步，实际上是上下级共同确定各个层级所要达到的绩效目标。在实施目标管理的组织中，通常是上级考核者与被考核者一起来共同制定目标，目标主要是所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。一旦确定以目标管理为基础进行绩效考核，那就必须为每个员工设立绩效目标，目标管理系统是否成功，主要取决于这些绩效目标
9、陈述的贴切性和清晰性。其中各级绩效目标是否能够清晰合理的设置，直接决定着绩效考核的有效性。为了确保各级绩效目标得以恰当设定，绩效目标的设定除了可以参考其它绩效考核方法中所使用的绩效指标设计的原则外，还必须特别注意以下几点：第一，这个目标必须是上下级员工一致认同的。第二，这个目标必须符合SMART原则。第三，目标最好有个人努力的成分。第四，目标最好存在于一项完整的工作任务中。第五，目标越少越好。 制定被考核者达到目标的时间框架。这是目标管理实施的第二步，既当员工为这一目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么。但是，为了避免员工在确定绩效目标的时间框架上
10、将自身利益凌驾于组织利益之上，作为管理者在推进以目标管理为基础的绩效考核时，在设计绩效考核指标时一定要把好绩效目标的“权重关”，把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限：第一，重要又迫切。第二，重要但不迫切。第三，迫切但不重要。第四，既不重要又不迫切。将实际达到的绩效水平与预先设定绩效目标相比较。这是实施目标管理的第三步，这一步骤不仅能有助于决定对于培训的需要，还能有助于确定下一步绩效考核周期的各级绩效指标。同时也能提醒上级考核者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被考核者本人无法控制的。制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的薪的战略。这是实施目标管理的第四
11、步，凡是已成功实现其绩效目标的被考核者都可以被允许参与下一步考核周期新的绩效目标的设置过程。而对那些没有达到既定的绩效目标的被考核者，在与其直接上级进行沟通、判明困难的出现是否属偶然现象、找出妨碍目标达成的原因并制定相应的解决办法和行动校正方案后，才可以参与新一轮考核周期绩效目标的设置。这样，将对于激发他们的工作表现、工作热情等方面是很有效的。2面试中常见的错误有哪些？答：面试的有效性取决于如何实施面试，但在面试的实施过程中常常因为一些错误的操作影响面试的最终成效，以下说明一些面试中常见的错误： （1）第一印象。主考官通常在面试开始几分钟就凭借对应试者的第一印象做出判断，随后的面试过程通常不能
12、改变这一判断。 （2）强调负面信息。主考官受不利因素的影响要大于受有利信息的影响。如主考官从好的印象转变为坏的印象，要比从坏的印象转变为好的印象要容易得多，事实上面试本身经常就是寻求负面信息的过程。 （3）不熟悉工作。主考官未能准确的了解工作包含的内容，以及什么类型的应试者最适合工作，通常就会形成关于什么是好的求职者的错误的框框，他们就往往会根据这一框框去判断选择候选人，而不是基于职位要求进行这一选择。（4）面试次序差异。面试次序错误是指对应试者面试次序的安排会影响对其的评定。“次序问题”是面试过程的一个很突出的问题，一些研究发现，只有对小部分的求职者的评定是根据它的实际潜力做出的。多数求职者
13、的评定是在与前面一位或几位求职者的比较的影响下做出的。（5）非语言行为。在面试中，作为主考官应尽量避免应试者的非语言行为对判断所造成的影响。如几项研究表明，表现出更大量眼接触、头移动、微笑，以及其他非语言行为的求职者得到的评价更高，但没有任何证据表明非语言行为和能力、素质有任何程度的相关性。因此考官应在面试中尽量避免非语言行为对判断造成的影响。（6）刻板效应。主考官根据某人所在的团体知觉为基础看待应试者。比如看见穿牛仔裤的就认为是思想开放，大学生总是很激进的等。这种程式化思想往往会影响面试者客观、准确的评价应聘者。（7）类我效应。当主考官听到应聘者的某种背景和自己相似，就会对他产生好感和同情，
14、以至最后使面试失去公允和客观。3如何用要素比较法来进行职位评价？答：要素比较法指根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要素等级，并以此评价关键职位，由于关键职位应得报酬是可知的，那么在评价其他职位时，只要与关键职位的各个要素进行比较，就可以得出各评价要素应得的货币价值。它主要包括以下实施过程：(1) 确定关键职位。关键职位，或者说基准职位的确定是要素比较法的基础，因为整个方法都依赖于关键职位的内容及与之相应的支付额。一般说来通常需要确定1525个关键职位，尽量涵盖组织内部各个薪酬水平层级。 （2）选择比较要素。要素比较法经常需要三个到五个比较要素。组织在选择要素比较法比较要素时，可以采用外部
15、成熟的要素比较模型，也可以根据组织需要选择适合组织特色的比较要素，这些要素应涵盖进行比较的所有职位，以便职位在该要素上具有可比性。 （3）编制要素比较尺度表。要素比较尺度表包含横纵两个维度，横向维度是比较要素，纵向维度是根据关键职位比较后所得的排序所赋予的工资率。工资率的确定是以关键职位在比较要素上的相对位置以及在劳动力市场上的报酬决定的，在要素比较尺度表中，应根据关键职位的特征赋予其在表中的位置，作为非关键职位进行比较的依据。 （4）进行职位比较。根据要素比较尺度表，将非关键职位纳入到要素比较体系之中，确定其报酬数量。 要素比较法在使用过程中，由于没有明确的比较等级定义，存在较大的误差和随意性，因此在企业职位评价的实际操作中并不常见。三、论述题（25分） 1试论人力资源管理在企业战略规划中的作
