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1、广州市锐旗职业培训学校 学员小月整理 第四章 绩效管理第一节 绩效考评指标与标准设计第一单元 绩效考评指标体系设计一 绩效考评指标体系的内容（一） 使用不同对象范围的考评体系1. 组织绩效考评指标体系（按组织的性质）考评名称考评内容生产性组织对绩效考评生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛技术性组织的绩效考评兼顾工作过程与成果管理型组织的绩效考评整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等服务性的绩效考评2. 个人绩效考评指标体系企业的岗位分类参考（1） 按岗位实际承担者的性质和特点，可分为管理岗位、生产岗位（2） 按岗位在企业生产过程中的地位和作用，可分为生产岗位、技术岗位、管理岗位和
2、服务岗位（二） 不同性质的绩效考评指标体系品质特征型的绩效考评指标体系工作知识、力气、眼手协调能力、证书、商业知识、成就欲、社会需要、可靠性、忠诚、诚实、创造性、领导能力 开发费用低、使用的维度有意义、容易使用 、适用于选拔、晋升评估出现错误的可能性高、不易量化、主观随意性大、受干扰因素多 行为过程性的绩效考评指标体系完成任务、服从指令、报告难题、维护设备、维护记录、遵守规则、按时出勤、提交建议、不吸烟、不吸毒 使用具体的行为维度、员工及领导均可接受、可以提供反馈、在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多、开发费用高、可能出现评估错误 工作结果型的绩效考评指标体系销售额、生产水平、生产质量
3、、浪费、事故、设备修理、服务的客户数量、客户的满意程度 很少有主观偏见、上下级均可接受、将个人绩效与组织绩效结合起来、鼓励共同设定目标、适用于加薪及奖金开发及使用耗时多、可能鼓励短期行为、可能使用错误的标准、可能使用不充分的标准 二 绩效考评指标的作用1. 绩效考评指标有助于战略的落实和达成2. 有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理3. 有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来三 绩效考评指标的来源1. 组织战略与经营规划2. 部门职能与岗位职责3. 绩效短板与不足四 绩效考评指标体系的设计原则1. 针对性原则2. 关键性原则3. 科学性原则4. 明确性原则5. 完整性原则6
4、. 合理性原则7. 独立性原则8. 可测性原则五 绩效考评指标体系的设计方法（一） 要素图示法1. 概念：将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素2. 按考评程度分档，选择重要的指标3. 岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础4. 步骤（1） 根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出。（2） 初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为需要程度（极为需要、较为需要、需要）。（3） 请专家和有关人员进行图上作业，优选出若干指标，从而构成绩效考评指标体系（二） 问卷调查法1. 概念：是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一
5、一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成2. 步骤 P327调查表内容（1） 根据绩效考评目的和对象，查阅工作说明书并采集数据和资料（2） 列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选（3） 用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）的概念的内涵和外延，作出准确的界定（4） 根据调查的目的和单位具体情况，确定具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法（5） 按逻辑性先易后难的顺序设计问卷（6） 选择可靠的渠道给调查者发放问卷（7） 回收问卷并进行整理汇总统计分
6、析（三） 个案研究法个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、时间或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评和考评要素体系（四） 面谈发面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据，有两种具体形式1. 个别面谈法2. 座谈讨论法（五） 经验总结法根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定（六） 头脑风暴法应遵守一下四个基本原则
7、1. 任何时候都不批评别人的想法2. 思想越激进越开放越好3. 强调产生想法的教育4. 鼓励别人改进想法六 绩效考评指标体系的设计程序1. 工作分析2. 理论验证3. 进行指标调查，确定指标体系4. 进行必要的修改和调整：考评前和考评后第二单元 绩效考评标准的设计一 绩效考评标准的类型绩效考评标准主要由标志和标度两部分构成1. 标志：考评指标中用于区分各个级别的特征规定，没有独立的意义2. 标度：用于揭示各级别之间差异的规定，就是测量的单位标准。包括测量尺度（类别、顺序、等距和比例尺度），也可以是现代数学的模糊集合、尺度；可以是数量化的单位，也可以是非数量化的标号3. 考评尺度主要包括：（1）
8、 量词式的考评标准（2） 等级式的考评标准（3） 数量式的考评标准（4） 定义式的考评尺度二 绩效考评标准的设计原则1. 定量准确的原则2. 先进合理的原则3. 突出特点的原则4. 简明扼要的原则三 绩效考评标准量表的设计名称概述特性测量 水平 名称量表（类别 量表）根据一般原则指派给事物某一类别（特征）的数字或其它标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义。无序列性、等距性、可加性最低等级量表（位次 量表）每一个类别只具有序列性，因而指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。有序列性，无等距性、可加性次低等距量表根据事物的性质和特点，以及分派原则，各个
9、部分的单位是相等的，但没有绝对的零点只能作加减的运算，不好作乘除的运算。有序列性、等距性，无可加性次高 （常用）比率量表测量结果是零，说明某个事物并未具有这种被测量的属性或特征。由于它具有绝对的零点且单位相等，因此可以进行加减乘除的四则运算。有序列性、等距性、可加性最高四 考评指标标准的评分方法对考评指标、考评标准的评分，可采用自然数法和系数法1. 自然数法计分可以是每个等级只设定一个自然数，也可以是每个等级有多个自然数可供选择2. 系数法可分为函数法和常数法两种计分方法（1） 函数法是使用模糊数学中隶属度函数的概念，按考评标准进行评分（2） 常数法是在考评要素分值（），将其乘积作为评定结果（
10、a），可直接计分或间接计分第三单元 关键绩效指标的设计与应用 一 关键绩效指标的定义1. 定义：关键业绩指标（KPI），是企业根据宏观的战略目标，经过层层的分解，提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。2. 意义（1） 不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还能发挥其战略导向作用（2） 使个人目标与企业目标结合，称为实施企业战略规划的重要工具（3） 强调对员工的激励，最大限度激发员工斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性3. KPI与一般绩效考评体系的区别KPI一般绩效评价体系
11、考评目的以战略为中心以控制为中心指标产生过程自上而下，分解战略目标自下而上，依据员工以往绩效指标构成财务与非财务指标结合；兼顾长期发展财务指标为主；注重对过去绩效的评价指标来源组织战略目标和竞争的需要源于特定的程序，对过去的修正二 设定关键绩效指标的原因：1. 绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚2. 绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么地方进行考评，也不知道该如何去衡量3. 由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度三 选择KPI的原则1. 整体性，是一个定量化和行为化标准体系2. 增值性，可以促进和提高绩效，组织目标增值3. 可测性，明确的界定和考评标准4. 可控
12、性，经过努力可达到5. 关联性，时间和空间上的相互依存性四 提取关键绩效指标的方法1. 目标分解法：（1） 确定战略目标和分目标（2） 进行业务价值树的决策分析（3） 各项业务关键驱动因素分析2. 关键分析法通过分析企业获得成功和取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素。3. 标杆基准法可以选择参考企业至少存在三种情况：行业领先、国内领先、国际领先作为标准五 提取关键绩效指标的程序和步骤（一） 利用客户关系图分析出工作产出 P341图（二） 提取和设定绩效考评指标（三） 根据提取的关键指标设定考评标准先进标准、平均标准、和基本标准（四） 审核关键
13、业绩指标和标准1. 工作产出是否为最终产品2. 多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价，其结果是否可靠和准确3. 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者了80%的工作目标4. 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性5. 关键绩效指标的考评标准是否预留了超越的空间（五） 修改和完善指标和标准六 提取关键绩效指标的SMART原则原则要求正确的方法错误的方法1具体的Specific切中目标，适度细化，随情景环境变化抽象的，未经细化，复制其他情境中的指标2可衡量的measurable数量化的，行为化的，数据或信息具有可获得性主观判断，非行为化描述，数据或信息无法获得3可实现的Attainable在
14、付出努力之后可以实现，在适当时空范围可以实现过高或过低的目标，员工经过艰难努力也难以达到4相关性的Relevant具有相关性，且密切相关的无相关性的或相关性极低的5有时限的Time-bound可以采用时间单位计量，关注产出效率不考了时效性，时间概念模糊，考评期限过长或过短七 设定KPI时常见的问题于解决方法常见问题问题举例解决和纠正方法工作的产出项目过多列出1520项产出删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，降增值贡献率的产出归到一个更高的类别绩效指标不够全面仅给出数量标准，忽视了质量、时限等标准设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标对绩效指标的工作和监控耗时过多正确回答客户问题的比率跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率”绩效标准缺乏超越的空间使用“零错误率”，100，“从不”“总是”等指标若100的绩效标准必须达到，那就保留；若不是，则修改标准，预留超越的空间。第二节 绩效监控与沟通第一单元 绩效监控与辅导一 绩效监控的内涵1. 定义：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。2. 绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：（1） 绩效辅导：通过持续不断
