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1、 人力资源管理 阶段练习二一、 名词解释人员招聘：是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划所确定的人员需求，通过多种方法和渠道，吸引具备相应资格的人员向本组织求职的过程。人员再配置：是组织根据在实际工作情况中员工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程。末位淘汰：是指组织为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是激发在岗者工作潜力以使组织获得更多的竞争力。培训：是指公司为了方便员工学习与工作有关的能力而采取的有计划的活动。这些能力包括对成功地完成
2、工作至关重要的知识、技能或者行为。培训的目的在于让员工掌握培训计划所强调的那些知识、技能和行为，并且将知识、技能和行为应用到他们的日常工作活动之中。新员工导向活动：也称导向培训、新员工定位计划等，是对新员工进行的最初的培训与开发，使新员工对企业基本情况、岗位职责、部门人员等有一定的了解。二、 简答题1、人员招聘过程中应遵循哪些原则？答：针对招聘过程中的诸多原则，如双向选择的原则；公开公平原则；竞争全面原则；级能择优原则；低成本高效率原则，展开解释每个原则的含义。2、比较内部招募渠道和外部招募渠道各自的优缺点。答：内部招募的优点：能够对员工产生激励作用；所获得的人员素质比较可靠；晋升者或调职者对
3、组织比较了解，可以较快适应新的工作环境，也不需要一般性的培训；内部招募比较节约费用。内部招募的缺点：所获得的人才往往一脉相承，“近亲繁殖”，因而在观念、思维方式和眼界方面比较狭窄，缺乏创新与活力，导致因循守旧。容易引起员工之间的竞争，可能产生内耗。可能存在不公平，对组织的事业造成危害。外部招募的优点：有利于因事求才，广招贤人；具有工作经验的外聘人才，往往能带来其他组织的工作经验和理念。外部招募的缺点：外聘人才与用人单位员工之间因缺乏相互了解，往往存在沟通和配合的困难，工作适应的时间较长。外聘人员担任管理职务，可能使组织内部员工感到升迁无望，从而挫伤许多人的积极性。费用高，工作量大。3、哪些原因
4、导致组织必须采取岗位轮换？答：组织采取人员岗位轮换有主动和被动两方面的驱动因素。主动因素包括员工素质、能力多样化要求，职业生涯发展等。被动因素包括提高适岗率，防止腐败、山头主义等。4、员工培训需求的组织分析包括哪些内容？答：(1)从战略发展高度预测企业未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生什么变化，对人力资源的数量和质量的需求状况的分析，确定适应企业发展需要的员工能力。 (2)分析管理者和员工对培训活动的支持态度。大量研究表明员工与管理者对培训的支持是非常关键的。培训成功关键要素在于：受训者的上级、同事对其受训活动要持有积极态度，并同意向受训者提供关于任何将培训所学的知识运用于工作实践中去的
5、信息；受训者将培训所学习的知识运用于实际工作之中的概率较高等。 (3)对企业的培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源的分析。企业可在现有人员技能水平和预算基础上，利用内部咨询人员对相关的员工进行培训。三、 论述题1、联系实际，分析企业做好人员招聘的意义？答：可以从以下方面展开论述：确保录用人员的质量以提高组织核心竞争力 ；为组织注入新的活力、增强组织的创新能力 ；扩大组织知名度、树立良好的组织形象；减少不必要的人员流失、增强组织内部的凝聚力；有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平。注意要结合企业或组织的实际情况展开。2、联系实际，讨论做好新员工导向活动有哪些意义?答：新
6、员工导向活动主要有以下几个方面的意义：（1）降低员工流失率。你培训越好，他越愿意留在你的企业工作。（2）让员工适应工作，以便减少错误、节省时间。把他需要做的、那些规章制度等都告诉他，他以后能少犯错误，节省时间，公司效率就相应地提高了。（3）展现清晰的职位及组织对个人的期望。要告诉他的职位，他是干什么的，你希望他做到什么。（4）帮助新员工更快地胜任本职工作。（5）增强企业的稳定程度。其实换句话说也就是降低流失率。（6）减少员工的抱怨。员工进来不受到关照，他就会产生抱怨。一次好的培训，会减少员工的焦虑和抱怨，他才能真正地专心干工作。（7）最重要的目的是让他融入企业的文化。也就是不管他什么背景、历史
7、、来自什么样的公司，用强化的方式让他集训并很快适应公司的组织文化，大家用同一种声音说话，其实这才是新员工入职培训最重要的一个目的。四、操作题为人力资源部总监助理的职位设计一个面试提纲。答：面试提纲要根据所选择的评价要求和从不同角度了解应聘者的背景信息来设计，通常由两部分组成：一是通用问话提纲，二是重点问话提纲。通用问话提纲适用于所有应聘者，由于涉及问题多，因此要求面试官根据应聘者的具体情况，选择提问。重点问话提纲则是针对每一位应聘者提问的内容，它是在总结登记表和各项考试结果材料的基础上发现问题，在面试中提问，以便深入了解应聘者。五、案例分析DJ数码公司成立于1996初，是某著名跨国公司的全资子
8、公司。总投资达一亿美元。主要的产品是一种高科技视听设备的核心产品。此类产品在国内属于技术领先产品，产品一部分销往海外，从1997年开始，也向国内的私人视听设备整机制造企业出售。主要的竞争对手是一家中外合资企业。目前两家企业在国内市场的产品市场占有率差不多持平。DJ公司本着本土化的宗旨，在开业之初，就从人才市场上招收了一批大学毕业生作为公司培养的目标，分别在工程部、市场部和人力资源部等重要的部门任职。其中工程部的员工最多，因为公司的核心技术由工程部掌握，并且有关的专业技术知识必须经过长期的学习和实践才能掌握。由于公司的产品属于高新技术产品，所以其技术在其他公司是学不到的，对于工程部的技术人员来说
9、，其先前的经验就不重要了。无论他以前是否有过工作经验，来DJ就必须从头开始学习公司的产品生产技术。创业之初，除市场部和人力资源部有经理外，其他部门都没有部门经理，由公司的副总经理李平统一管理。任何工程师只要有事，都可直接向他汇报。而总经理梁小冬则负责市场部和人力资源部。梁小冬是一位新加坡人，对上海和国内的情况有一定的了解。他在与员工的交流中，经常会提及人才是公司最宝贵的财富，公司会为每位员工提供职业发展机会，并在公司内部提拔优秀的人才作为部门经理。基于大部分员工都是刚走出校门的大学毕业生，没有工作经验，所以公司所付的工资很低。对此，高层的解释是，公司需偿还总公司的投资，还没有盈利，所以请大家多
10、谅解，一旦情况好转，公司会给予相应的调整。因此当时大部分员工都认同这一点，大家没有怨言，相反所有人都尽心尽力把事情作好。同时公司也提供了相对宽松的环境让每位员工尽量施展自己的才华，实施自己的想法去发现问题，解决问题。当时因为没有部门经理，工程师可以直接向李平副总经理汇报问题，讨论解决方案。同时由于生产、质量和工程技术方面的负责人基本上都属于工程部的工程师，因此，一旦哪个环节出现问题，工程部的工程师会牵头所有相关部门的人员召开会议，大家群策群力，提出解决方案，并指定负责人选，定期跟踪开会，直至问题解决为止，最终提交报告给副总经理。可以说，当时整个公司内的企业文化氛围很好，团队合作的精神深得人心。
11、工程部的技术负责人会主动利用业余时间举行相关的技术讨论会，由各部门的相关人员参加，共同为产品的成本、质量、设备能力等问题进行公开的讨论，共同出谋划策。但是这种良好的工作氛围，随着97年底开始的一系列人事变动发生了变化。首先是总经理的调离，接替梁小冬的是一个没有在华工作经验的美国人丹尼，他对中国国内的人力资源素质显然抱有一种怀疑心理。同时，原先空缺的工程部等部门经理职位，不再等待内部的人员接替，相反公司开始大规模从外部招募人才。工程部的经理职位由一位从北大毕业的只有一年多工作经验的研究生赵志刚担任。其他部门也招聘了相应的经理，部门与部门之间开始由原来的一个副总经理领导的大团体向各自部门小团体过渡
12、。同时，人力资源部经理离任，招聘了新的经理，一些人事制度发生了变化，先前的公司政策，尤其是与员工切身利益密切相关的薪酬福利政策，没有得到很好的衔接，这在员工中产生了不满情绪。由于赵志刚没有经验，对外不能代表工程部争取权利，在与其他部门争夺资源，或是协商的过程中经常会处于下风，把很多应该工程部享有的权利丢掉了，而一些不属于工程部的责任却揽了下来。另外最重要的一点是，这些本不属于工程部的事情做好了没有任何肯定，做不好，又会导致其他部门经理的责怪，使工程部由原来的领头部门变成了遭受责难最多的部门。每一位工程师对此承受了很大压力，导致他们在工作中不再积极参与解决问题，而是尽量逃避责任，减少被他人责备的
13、可能。对内，赵志刚感到自己虽然是重点大学的高材生，但是没有相关的技术经验。为了压住部门内的老员工，他就经常以自己在学校所习得的基本理论知识和老员工讨论技术问题，认为这问题该怎样解决，根本不考虑老员工的实际工作经验。又对老员工的行为和工作限制约束太多，导致很多工程师都与他发生过正面冲突，这直接影响了部门整体的工作效率。一年下来，有工程师提出辞职。在此情况下，公司不得不把赵志刚平调到新成立的产品研发部任开发部副经理。此时DJ公司员工与员工之间的合作关系已经大不如以前了。由于公司部门经理们的加入，原本员工之间的直接交流相对减少，遇到问题，经常是通过部门经理间的会议来讨论解决。这样造成的后果是会议增多
14、，时间延长，但效率反而下降，更糟糕的是会议通常是在相互推诿中结束的。原先公司领导承诺的发展机会，随着部门经理的加入，希望在所有老员工心中逐渐消失，同时，部门经理间的小团体利益争斗，使原本良好的员工合作关系出现了裂痕，工作氛围由原先的合作逐渐向逃避责任，互相推诿转变，一些老员工对此深感失望和厌倦。还有一件令一些老员工心灰意冷的事情。公司在1997年底的时候开始盈利，但是，公司并未象先前承诺的那样进行薪酬的调整，而是每年平均递增5%，虽然在1998年应广大员工的要求调整了薪金，但是幅度不大，为10%。对于老员工而言，由于起始薪金比较低，每年10%的加薪，几年来也并没有增加多少。所以，导致那些老员工
15、的薪酬水平远远低于同行业的薪资水准。从1998年开始，公司制定了新的住房公司贷款政策，部门经理级别下的员工可以无息贷款相当于10到20个月的薪酬，并与人事部门签订服务合同，所贷款项在合同期内还清。而部门经理，则可以贷款相当于20到25个月的薪酬，同时签订3到5年的服务合同，如能履行服务合同，则无须还款。通常经理们的薪酬要高出普通员工的三倍。这个福利政策在员工中产生了极大的震撼。在多次员工大会上，员工质问为何公司的政策明显倾向经理层，但是人力资源部没有给予正面的回答。从1999年下半年开始，公司由于业务扩展需要，开始从市场上招聘新员工。但是由于市场薪金的上调，公司以高于老员工很多的薪酬招收了一批
16、新员工，而且人力资源部给出了一个令老员工非常失望的理由拒绝对他们的薪酬进行调整：新员工有很大潜力可以发挥，从某种意义上暗示老员工的潜力已经燃尽。这在极大程度上伤害了老员工的积极性和自尊心。从1999年底开始，大批老员工开始离开公司，尤其是工程部的员工流失的比例很高。工程部绝大部分技术力量的流失，给生产造成了很大的影响，没有有经验的工程师的监控，新的工程师又不能马上上手，（一般新的工程师需要经过半年到一年才能真正掌握核心的技术）所以导致生产线的次品率开始上升，质量下降，客户投诉增多，市场部的老员工本身已没有工作积极性，碰到此类问题，觉得工作中的压力和麻烦太多，自己的所得和付出不成比例，因此纷纷离职，掀起又一轮离职的高潮。终于源于人力资源的问题，在公司的产品销售和市场占有率上明显的反映出来了。公司产品的市场占有率从最初的50%
