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1、熱烈歡迎 聯億電子股份有限公司ALLIEDCABLECORP 领班如何做好生产线之管理工作聯億電子廠培訓資料 主管之定义 领班为基层主管 1 工头 主管最初的涵义是指拖车工人或挖渠工人的首领 也即 工头 2 上帝 管 在西方 主 即为 上帝 主 管即为 上帝 管 请你相信 上帝 直接管理的人绝对不是平庸之辈 可见主管之重要性 3 主管 莫里斯 洛代克最经典之解释 在任何结构 形态 和产业的一切结构里 一个拥有自己所管辖的下属 员工或低一级的管理者 同时向更高一级管理着 总经理 董事会或高层主管 负责 并通过贯彻 传达计划和实施调动 指导和控制员工来完成整个组织目标 主管之地位 公司管理之金字塔
2、结构 决策层 老板 总经理 CEO 主管层 各级管理者 统称主管营运层 基层员工 主管应具备之条件 1 IQ素质 能力素质 1 管理能力强 l管理方法 专业能力 l管理水平 规划和实施能力 l管理人事 组织与协调能力 主管应具备之条件 管理能力强 l微笑 不宜 笑面虎 打哈哈 上班时 早会 早上好 之用语 下班时 辛苦了 之类用语 汇报工作时 鼓励讲话 主管应具备之条件 l尊重下属 不要颐指气使 小刘 給我买一包烟 面对员工的建议 对员工一视同仁 主管应具备之条件 l言出则必行 承诺之前要深思熟虑 按时实现 无法实现时开诚布公重新洽谈 主管应具备之条件 l适当沉默才是 金 人们常说 沉默是金
3、开口是银 不要以为一位面面俱 道 的主管就是一个无微不至的好主管 主管应具备之条件 主管话多多造成 把握不住要点 无清晰之概念 员工反感 对他们无信心 对他们的思考能力表示怀疑 年轻 婆婆妈妈 不够爽快 年老 不尊重他们a 批评员工时显示沉默b 内部员工有争执时c 对搬弄是非之人要保持沉默 主管应具备之条件 l保持距离 等级区别 弱点 隐私 有距离才有美 即使你再 民主 再 平易近人 也需要一定的威严 从工作群体中由普通员工提升为主管 你就得管理过去的同事 主管应具备之条件 分析能力强l遇事多多提问l跨功能组织作战l寻找替代方案 主管应具备之条件 1 EQ素质 心理素质 1 分析能力强l忍耐力
4、 控制自己的时间 控制沟通的方式 控制承诺 控制忧虑 主管应具备之条件 l独立性 不存依赖性 应有判断能力 不能做 好好上司 主管应具备之条件 l果断性沉着 客观 冷静灵活的头脑和敏锐的观察力豁达大度 主管应具备之条件 例a 拳击比赛中 伸着拳头再打出去 必须先缩回拳头 这叫以退为进 方能战胜别人 例b 史记 记载 刘邦为人仁厚 喜欢施予 胸襟豁达 开阔 表现出宽宏大量 主管之权责 1 贯彻和传达工作1 责任这是对公司的责任 公司的目标就是各部门的目标 你的目标就是你自己的工作目标 除了完成它 不管看上去有多么高不可攀 你别无选择 谁让你是集 老板 与 打工仔 于一身的主管这也是对自己部门的责
5、任 当公司的目标由上层主管制定出来之后 主管应致力于组织的目标 规划和政策的执行 主管之权责 1 步骤a 充当 超导 让公司或部门的目标得以宣达 并彻底加以执行例 公司的短期目标 2000年12月通过QS9000认证b 改进工作的目标及标准l彻底理解公司的目标或部门的目标l在你充分了解了部门的情况时 可告诫上司预先对某些将要发生的问题进行改善l改进项目包括 生产效率 设备的更新及产品品质等例 公司的品质目标 进料不合格率为 0 1 主管之权责 反馈员工工作的态度和士气l让上面了解真正的运行情况l适时改正 主管之权责 1 技巧a 传达应言简意赅 突出重点 表达意图b 传达将重要之信息与会上所做之
6、笔录给员工c 关心下属的工作 主管之权责 计划工作 部门主管之责任 针对公司目标 主管应制定一系列具体执行目标 计划 1 短期计划2 中期计划3 长期计划 主管之权责 例 公司规划之暂时性目标 2000年10月通过ISO14000国际认证部门内部计划 宣导标准ISO14000基本知识宣传ISO14000基本精神宣导现状调查制作文件文件制作宣导文件制作PDCA实施文件文件实施宣导文件实施PDCA评审准备内部审核评审会预评审正评审 主管之权责 3 分派工作1 了解领导的人就能力 知识 及态度分为四种人 态度 能力象限图 主管之权责 第一象限 既有能力又支持你和你的队伍 笑 特点 骨干 中坚人物对策
7、 加以重用第二像限 态度积极但能力低 中期目标 特点 非常人物对策 提高他们的能力 指导耐心 且适时鼓励 改变他们的工作性质使更适合他们的技能 主管之权责 第三象限 既无能力且态度消极特点 平庸人物 麻烦少 潜在的用处少 对策 先改态度 再改能力第四象限 能力高但态度消极特点 危险人物对策 尽快改变其态度 好办法 调离或走人 更易解决问题 注意 先解决态度问题 再处理能力问题是一条不变的法则10天至一个月解决问题 主管之权责 2 熟悉你部门之工作a 重要之工作 公司内被公认为一项重要之工作 对社会而言是一项有意义之工作 难度高之工作 需经验之工作b 一般性之工作 难度不高之工作 不要求有经验之
8、工作 公司人为一般之工作 主管之权责 工作分派之步骤a 分析一下你自己的工作担子有多重b 分析一下你部门里可以利用之资源 人力 物力等 有多少c 考虑分析一下你所有可能做的选择d 挑出那些你直觉上感觉不错的 逻辑上行得通的选择来e 制定工作评估之标准 对其完成结果评估 主管之权责 4 工作分派之技巧a 重要之工作应分派给有能力之员工l当众交付l非议时驳斥 但一如既往重用b 难度高之工作要敢于下放员工 努力 能力 任务难度 机遇 l俗语说 蜀中无大将 廖化作先锋 人的潜力是巨大的 只要你敢于去挖掘l给予信赖 友谊 热情 对人的爱心c 分派使员工发展所长之工作l用其所长 避其所短d 依多能工表派工
9、 主管之权责 4 现场管理1 几个定义a 现场 利用人员 设备 既定的作业方法 将资料加工 装配成制品的场所b 管理 将要做的工作合理地 巧妙地 效率地加以完成的过程c 现场管理 对现场的作业人员 材料 设备 作业方法等生产要素加以指挥和监督的过程 主管之权责 2 现场的三大工作目标及作业条件 要素的管理a 现场三大工作目标 品质 Q 成本 C 交货期 D b 作业条件 要素 原材料 设备 作业者 作业方法 4Mc 关系 主管之权责 3 人员管理a 新进员工要耐心去指导l存在的问题 被冷落 尴尬 陌生的环境 各种规定 成文与不成文 故意习难l指导步骤 消除紧张 轻松话题 解说 示范 一起做和单
10、独做 确闪一创新 主管之权责 b 指导部下的基本方法 OJT优点 由上司针对员工的工作进和培训和指导l基础应用l简单复杂l动手l提问 积极 l鼓励 主管之权责 c 个别辅导和集中指导相结合l能力差的要个别辅导 使其达到平均水平 说明式 咨询式 答疑式 激将式l集中指导便于协同作战 明确目标 强调配合 借用智慧 主管之权责 d 筑起良好的上下关系l率先表明自己的态度和做法 疑难时 应及时阐明态度和观点 否则人心顿失l批人不 揭皮 就事论事 单对单 不搬旧 帐 不连诛l交流时间长不如短 次数少不如多l点明道姓l要想人服 先主人言l 心腹 也不能放纵 主管之权责 e 光讲不干不是将l不讲架子 不以权
11、压人l善于传授工作技能l勇先士率l奖惩分明 主管之权责 f 主管要有问题意识l仅靠老经验已经应付的工作是否增多 增多则落伍l是否认为世上只有自己的专业高 认知 管理是 杂家 l是否不愿与其他部门更多的沟通 强调不能 只扫自家门前雪 哪管他人瓦上霜 l发觉问题和处理问题的能力有无提高 主管之权责 g 巡视不是做样子l要穿戴整齐整洁l要有问题意识l要有敏锐的洞察力l真实地记录一切 主管之权责 h 为何大错不犯 小错不断l对事不对人一切 傻瓜 化 主管之权责 4 材料管理a 入库之前数数看l不完全相信 送货单 上所写的数量 也许前制程 协力厂 本来就是估算出来的l与前制程 协办厂 订立差额补偿途径
12、一旦发现来料不足 立即提出补偿要求 并跟踪至补助回为止l即使信任 也应定期抽验l对体积小 很难数之材料 设定单位基准 用称量器具称量 务必得出具体数目l对材料定期盘点 入库 储存 出库 这三笔帐要能对得上 主管之权责 b 申领手续要齐全 浪费 丢失 给判定 l填写 领料单 报请上司确认l基层主管c 先来先用乱不得 保质期 l明确标识摆放位置 三定位 l按制造日期先后须序摆放好l发现前工序送货混乱时 立即质询 在未得到合理解释或技术部门证实可用之前 不得使用l特殊情况时 主管之权责 d 材料去向要清楚l非正常生产所需的材料 尽量从仓库领取 而不是制造成现场 如品保部门定期所做的各种破坏性试验 这
13、是有去无回的 如果从生产现场领取的话 破坏性试验越多造成生产现场数目的差就越大 工程技术部门需要之物料 也从仓库领取l作成 材料去向一览表 实施现场追踪l当日不良当日清理l及时良录和去不同制造部门之间转用材料数目l制定相应之管理制度 防止人为遗失 损毁材料 主管之权责 e 材料摆放有学问l避免外包装物品直接上作业台 如纸箱 l选定合适的托盒 支架 大材用大 小材用小 l两种大小不同的材料一起摆放时 小件靠手跟 大件放外侧l相似的材料不要摆放在一起 异品混入 l不相干之物品 不得在台面摆放 如私人用品 f 搬运方式要讲究 4 15 2 l作业标准化原则l缩短移动路径的原则l安全原则 主管之权责
14、g 不良品退回要确认l分清自责与他责l核对实物与 不良品清退一览表 之品名 数量 不良内容是否一致l实物上标识不良部位或添付说明文件l原状退回l退不良品的进机宜不宜迟 主管之权责 h 报废大笔挥不多l报废的几种情况 设计失误 作业失败 各种试验损坏 其它因素造成的报废 搬运 失窃 l管理技巧 总金额限制 专人确认 分级审核 抓大放小 抓多放少 转作他用 特采 主管之权责 i 库存太多是浪费 太少又不安全 4 15 3 1 l一些困素制约着库存 受运输条件的限制 受订货成本的限制 受季节的限制 受品质不良的限制 受售后服务的限制l造成局限性 资金占用过多 场地占用过多 管理费用直线上升 风险增加
15、 储存期限已过 成品滞销 主管之权责 l订购方法 一次订购法 优惠 储存长 足够场地 订购数 生产数 分阶段订购法 安全存量 现用观订 生产辅助材料 办公用品 主管之权责 j 盘点的时候要仔细l设定 三同 同一时 同一对象 同一范围 l设置盘点场地l清点 核对材料数目 零点整记 l收尾工作k 辅料管理绝不可是一笔糊涂帐 溶剂类 油脂类 防护类 l专人负责订购 保管 收发 统计l设定额定单位用量l分门别类保管l申领手续齐全l定期台帐统计 主管之权责 5 作业方法管理a 写好 作业标准书 公司 法律 l格式l行文内容l版本次 编号l必要之图解l制订 审核 核准人b 文件归档要好找l传阅l存档 主管
16、之权责 c 识别没做好东西真难找l人员识别 不同配带及不同着装及组织成员相片化 l设备 夹具识别 牌及危险警示 l材料识别 产品标识及检验标识 l作业方法识别l环境识别d 推进5S活动 主管之权责 e 看板公开人人知l组织成员结构关系l生产进度 品质达成情况 生产计划 实绩 出货计划 实绩 作业时刻表 每日考勤 培训计划 IPQC良品率推移图 QA每日抽检表l各种行政通知l人员行踪一览表 主管之权责 f 不良品发生先别慌l确认不良品发生的现象和程度l联络相关部门 制定紧对策l确认对策交果 防止二次再发 具体参见解决品质问题 改进工作的四个阶段 八个步骤和常用统计工具 主管之权责 g 用用QC七手法 排列图 因果图 散布图 直方图 检查表 分层法 控制图 主管之权责 h 不良为何降不下l短期改善目标没有或不明确l责任 权限不明确或没有设置管理者l交流欠缺 协同配合能力欠佳l未在第一时间内到现场对实手进行确认 未确实掌握不良的发生状况l作业未标准化 标准化本身未加维系l作业培训不充分l未对不良处理结果再确认 也未加以预防再发 或再发防上对策不完全l5S紊乱l监督不利l品质情报不准确 数据未
